我有一个绝佳的机会在 Slush Singapore 2016 上采访 Suresh V. Shankar，Crayon 的创始人。在会议上，他谈到了他作为企业家的经验——以及他面临的困难。他还谈到了他是如何克服这些困难的。
Suresh 在 2009 年将他之前的公司 RedPill Solutions 出售给了 IBM。然而，他的创业之旅并没有在那里结束。他继续创办了一家新公司 Crayon，目标是简化大数据。
Suresh 与我谈论了公司文化、创业心态以及开放组织中自由与责任之间的关系。
是什么促使您再次创业？
我天生就有一种总是想尝试新事物的基因。所以即使在我的公司职业生涯中，我也总是在建立新的部门或推出新的业务或品牌。
因此，从那里真正去创办一家初创公司并不是一个容易的决定。但这是一个合乎逻辑的步骤。像 IBM 这样的大公司在某些方面非常出色，但他们只想采用一种经过验证的东西，并一遍又一遍地重复它。他们非常擅长扩展事物，但作为一名企业家，我想创新和做新的事情。公平地说，IBM 确实为我提供了各种在公司内部做这些事情的选择。
但是，我认为做一些真正具有颠覆性的事情的唯一方法是放下大公司的系统和思维方式的包袱。我所说的包袱是指限制跳出框框思考和思考新想法的东西。对我来说，这关系到做所有这些事情，只有当一个人离开大公司时，他才能变得完全具有创新性和颠覆性。
对于企业家来说，我们身上也存在某种愚蠢，在那一刻，我的愚蠢再次爆发，这催生了 Crayon。
您为什么认为较小的团队更擅长做出更大的改变？
关于“较小的团队”和“较大的公司”背后有很多组织理论。但我认为这里的问题不是他们拥有庞大的团队和更多的团队。我见过很多大公司也在建立较小的团队。这里的问题在于创新和其他一些问题。
对于一家大公司来说，要支持一个想法，它需要是能够做出相对改变的东西。因此，如果我是一家像 IBM 这样的一千亿美元的公司，那么您的想法需要价值数十亿美元，才能真正对公司产生影响。因此，这些公司对只能赚取几百万美元的小想法不感兴趣。他们应该感兴趣，但他们没有。
然而，当您走出公司时，您将能够从小事做起，最终发展成为一个价值数十亿美元的想法。想法的大小是阻止大公司培养创新文化的一个因素。
第二个问题是，当您在大公司时，存在很多“遗留思维”。人们会说“不，这行不通”，甚至没有尝试。不仅仅是人，还有很多系统阻止事情发生。
对我来说，这些问题比团队规模本身起着更大的作用。您会看到很多这些大公司在他们的“创新实验室”中建立较小的团队。迟早，当公司问“这如何帮助我们？”时，这些较小的团队会成为大公司的受害者。
但是当您走出去时，您将能够以不受约束的方式思考——您不仅仅考虑机会的大小以及谁将从中受益。您会以不同的方式思考，并说，“我已经做到了这一点，我会找到一个会从中受益的人。”
话虽如此，初创公司也可以发展得非常庞大。有一些杰出的公司，如 Google 和 Facebook，它们通过实验性思维和保留创业文化来促进创新。对于任何公司来说，保持小规模思考并保持打破事物的勇气非常重要。
除此之外，在大公司，风险会被分析和避免，失败会受到惩罚。在较小的公司中，鼓励失败，因为它被视为一种学习形式和通往成功的垫脚石。
总结并回答您的问题：小团队和小公司想要打破事物。大团队和大公司想要维护事物。
当您的公司从小型的初创公司成长为大型公司时，如何在保持公司文化的同时进行扩展？
这是一件很难做到的事情，因为当您的公司发展壮大时，需要形成一些结构和系统。
这个问题的答案从根本上来说不是关于战略，而是关于价值观。您需要在您的公司文化中编码强大的价值观和行为。您的新员工必须融入您的公司文化，您的创始人必须继续践行设定的价值观。通过这种方式，无论您的公司规模有多大，您都能够保持小公司的思维方式和氛围。
这里有一个关于 马云 [在阿里巴巴] 的精彩故事——他们有 18 位联合创始人，这相当多。通常，一家初创公司只有两到三位联合创始人。但他们说，他们能够扩展的原因是因为这 18 位联合创始人是公司文化和价值观的载体。因此，如果他们必须将业务扩展到其他国家，那么就会有一位联合创始人可以信任地在家中维护公司文化。如今，阿里巴巴有 30 人作为其创始人团队的一部分。从根本上说，他们所有人都不认为这是一种战略，而是作为公司价值观的火炬手。许多公司，无论是大公司还是小公司，都强烈认同公司的价值观会产生巨大的影响。
使扩展成为可能的另一件事是“三和十法则”，这是乐天 CEO 三木谷浩史给出的建议。
每次您的公司增长三倍或十倍时，都会发生变化，事情也会变得不同。当您的公司有 10 人并增长到 30 人时，您在公司有 10 人时所做的事情将变得无关紧要并且无法运作。每次您达到这个规则时，您都需要打破您的公司并制定新的流程。
因此，我认为价值观和“重塑”公司的能力是一个公司成功的关键。
您认为强大的成长型初创公司需要什么样的价值观？
我认为初创公司对环境非常敏感，因为我们没有数百万或数十亿美元可以花费。
第一件事是假设晚期模型。当初创公司尝试但无法证明其假设时，他们必须有纪律地放弃假设。如果他们假设的某些部分有效，而另一些部分无效，他们需要放弃无效的部分，并致力于可以成功的部分。
第二个是失败的自由。您不仅需要快速失败，还需要有失败的自由。如果您想给人们成功的自由，您就需要给他们失败的自由。
我认为第三件至关重要的事情是吸引“热衷于自我管理”的人。初创公司不应该聘请只是坐在那里等待指示的人。他们需要聘请那些了解自己的能力、定义自己在公司中的角色并定义他们想在公司中做的事情的人。如果您拥有热爱等级制度并且只做别人告诉他们做的事情的人，您的公司将不会成功。
这些是我认为将帮助初创公司在他们所做的事情中取得成功的三个关键价值观。
巨大的自由伴随着巨大的责任。您认为如何管理问责制？
Netflix 发布了一个很棒的 112 页幻灯片，讨论了问责制以及如何在您的公司中确保问责制。
每个人都知道 Netflix 不是一家小公司，也是世界上增长最快的公司之一，但他们设法确保了问责制。我认为关于问责制和自由的全部问题部分是一个价值观问题，部分是一个指标问题。
我们常常过分强调指标问题——关键绩效指标。衡量什么，就得到什么。我认为它们很重要，但价值观同样重要。
让我们以一支足球队为例进行思考：前锋、守门员、中场球员或前锋会拥有什么指标？如果球队没有获胜，那么这些球员个人在指标方面取得了什么成就并不重要。而要赢得比赛，我们都知道要作为一个团队进行比赛。
能够作为一个团队协同工作的软技能非常重要。如果我是一名中锋，而我队的防守很弱，我就需要退后并加强球队。因此，对我来说，虽然指标对于确保员工的问责制和定义他们的角色很有用，但更重要的是创建一个基于团队合作的文化。
初创公司应该培养什么样的文化？
我花了很多时间在我的公司内部建立文化，但这并不总是成功的。
文化是一件棘手的事情；它很难定义、嵌入和维护。我认为重要的是采用“使命是老板”的文化——我们不是为彼此工作，我们是为公司工作，特别是为公司的使命工作。这并不意味着没有人比某些方面更有经验。它更像是一种文化，例如，一位专门从事数据安全的人能够从安全的角度做出决策，并在需要时反驳创始人的决策。
使命是老板的想法鼓励并激励员工做出可以帮助公司改进的决策。它让他们感到他们是公司的一部分，并且在公司中拥有发言权，这也进一步鼓励了问责制。员工也不应该害怕分享他们的想法，这也会增加公司成功的机会。但话虽如此，您还需要管理这些想法并认识到应该做什么。
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