这是关于开放和透明品牌流程的四部分系列文章的第三篇。阅读第一部分和第二部分。
你又一次参加了公司下班后的见面会——你排在第三位，准备用无味的奶酪块（你可以选择“橙色”或“白色”）、饼干和蔬菜填满你的盘子，也许还会来一杯清淡爽口的霞多丽，在你开始与人交流时细细品味。你的第一次邂逅，闲聊……然后你提到了你公司的名字。
“哦，是的，”有人说，“我听说过他们。*yourcompany* 又是做什么的？”
你开始就云计算、物联网的承诺以及改变世界进行五分钟的冗长论述，而这些论述只有部分是合理的（甚至对你来说也是如此）。 发生了什么？为什么如此难以清晰简洁地描述我们的组织是做什么的？ 以及为什么——如果我们确实成功地分享了一个引人入胜的故事——我们的同事却没有一个人讲述同样的故事？
如果这种情况对你来说听起来很熟悉，那么你并不孤单。几乎每个组织都在努力清晰而一致地讲述自己的故事。而在科技行业，摆脱深入的技术产品特性和行业术语的引力，这些术语甚至会拖累最好的故事，尤其困难。 在过去的 15 年里，我有机会与各种科技公司合作，进行战略定位和故事开发。对我来说，什么变得清晰了？在整个组织中成功嵌入清晰、一致的故事的关键是让内部员工社区（有时也包括外部社区）参与到故事创作过程中。
在这篇文章中，我将分享三个关键技巧，用于使用开放、协作的流程来开发和分享你组织的故事，这个流程利用了你最热情的人的想法和能量。
教训 1：在发展未来的故事之前，深入理解当前的故事
弄清楚你组织未来故事的第一步是理解今天存在的故事。
我们通常通过做一些研究来开始我们的故事开发项目，以更好地了解人们认为组织今天代表什么，以及他们认为组织未来有可能发展成什么。这不仅让你受益于通过他人的眼睛看待故事，而且还开始让人们参与到故事开发过程中。它让人们积极思考他们今天正在讲述的故事，以及他们将来可能讲述的故事。
我们通常通过这四个框框的视角来思考这项研究
图片由 Chris Grams 提供 (CC-BY-SA)
上面的两个框是外部数据，是关于组织的故事，你的客户、合作伙伴以及你组织外部社区的其他成员听到的故事。这些突出了他们可能会允许你的品牌在未来扩展的地方。
下面的两个框代表你的组织及其员工今天正在讲述的故事，或者希望在未来讲述的故事。
你会在四个框框相交的地方找到最好和更具共鸣的故事。它们一只脚踏在现在，一只脚踏在未来。它们反映了你想讲述的故事，以及你的社区愿意从你那里听到的故事。
你可以使用多种技术来收集数据以完成此图表。我们经常使用以下方法
- 对你的网站、营销材料、产品体验等进行 品牌审计 ，以帮助你填写“我们目前所说”象限
- 在线调查 ，以快速从员工和客户那里收集信息。调查让你有机会告诉人们关于该项目的信息，并邀请他们积极参与定义新故事的冒险。你可以在几个简短、精心设计的调查中收集数据，以填写所有四个象限。
- 与内部和外部的关键人物进行 个人访谈 ，为你提供额外的色彩，并允许提出比仅使用在线调查更深入的后续问题。
以下是我们喜欢在调查和访谈中使用的问题类型的一些示例。所有这些都可以在内部和外部使用。
今天，你最常将哪些词语或短语与 *yourcompany* 联系起来？
这个问题就像一个品牌推广多功能工具，因为它在多个层面上为你提供数据。它可以阐明人们认为是什么使组织与众不同，他们会将组织归入哪个类别，以及他们是否与组织有任何深层的情感联系。我们经常将此作为调查中的第一个问题。
如果你要向朋友或同事描述 *yourcompany* 的价值，你会怎么说？
这本质上是公司见面会的问题；它允许你通过比较不同的答案来测试今天在整个公司范围内故事的清晰度和一致性。这也是一个很好的问题，可以与外部社区一起使用，以测试社区成员是否像内部人员一样看到相同的价值。
你与 *yourcompany* 最难忘的经历是什么？（在哪里？谁在那里？发生了什么？结果如何？为什么对你来说意义重大？）
这是一个很好的问题，因为它超越了谈话要点，深入到组织的更深层的人文价值。它可以帮助你理解什么对人们 真正 重要，以及这种价值是否比产品功能更深入。确保不仅要了解今天正在讲述的故事，还要了解人们可以看到组织在未来发展方向的故事。
现在你已经让你的内部（以及可能的外部）社区思考组织的故事了，请务必感谢他们分享他们的想法。尽可能详细地说明故事开发过程将如何运作（包括时间表、检查等）。让他们知道你何时会再次寻求他们的意见。回顾本系列文章的第一篇，了解有关如何让人们了解情况并使过程尽可能透明的一些技巧。
教训 2：“展示计算过程”
一旦你收集了所有关于今天讲述的故事以及人们希望看到组织未来发展方向的数据，下一步就是将其综合成一种你可以与更大的工作团队分享的形式。
你可以创建一个包含所有数据的演示文稿，并在面对面的品牌故事开发研讨会开始时进行讲解。或者你可以将综合结果发布到网上，让人们有机会自己阅读并得出自己的结论，就像Mozilla 在他们的开放品牌项目中做的那样。你甚至可以考虑分享所有原始调查结果（注意保守身份和任何敏感数据的隐私，除非你在一开始就明确表示你会公开分享数据）
虽然大多数人不会觉得有必要自己审查和综合数据，但与他们分享你的故事开发项目的“源代码”会产生信任感。令人欣慰的是，他们知道如果他们愿意，他们可以回去检查计算过程。
你应该在多大程度上分享数据？这取决于你想让多少人充分参与到这个过程中，以及你想有多开放。我们发现，最好的答案通常介于两个极端之间。
小型工作团队（少于 10 人）意味着
- 更容易进行深入讨论、安排会议并快速完成流程
- 较少人关心结果
大型工作团队（超过 20 人）意味着
- 更多人深入参与到流程中，更多人关心结果
- 更难快速行动、轻松进行有意义的讨论，并且不容易在过程中跑题
每个组织都不同，但我们经常发现，最佳方案是让大约 10-15 人积极参与项目团队，代表组织的不同部门、任期长短、地理位置等。
如果这个工作团队在内部透明地沟通其进展，并定期提供更广泛的投入机会，项目仍然可以快速推进。同时，团队可以纳入足够多样化的投入，并获得足够的认同，从而实现成功的推广。
教训 3：在事情变得太完美之前分享“SFD”
一旦你与团队一起审查了你的数据并收集了意见和观察结果，下一步就是让工作团队的一个子集（可能包括对数据有深入了解并且具有写作天赋的人）初步尝试编写故事和定位。在 New Kind，我们为这个早期版本创建了一个非常技术性的首字母缩写词：“SFD”（代表 sh!@#$ 初稿）。
我们强烈倾向于尽早获得对 SFD 的反馈，此时它的缺点仍然可见。首先，它向人们表明，这不是我们仅仅希望他们认可的成品，而是我们确实需要并重视他们的意见。其次，它确保我们不会因为爱上我们版本的故事和定位的完美性而无法听到和处理有价值的反馈，而这些反馈会使其变得更好。
SFD 是接受广泛反馈的最重要时机，因为人们可以看到最终故事的轮廓，但仍然有真正的机会影响其方向。对于大多数项目来说，这是我们寻求广泛投入的最后阶段。从那时起，我们依靠工作组的精英管理来处理投入，并将故事贯彻到底。
当到推广最终产品的时候，就像其他开放项目（如制定使命或价值观）一样，请务必感谢来自整个组织的人们，他们提供了帮助推动项目前进的想法或意见。让这些人也参与到故事推广过程中，甚至可以招募他们作为故事讲述冠军或培训师，他们可以确保故事更深入地融入公司内部。
一次有益的冒险
让公司参与到组织故事的开发和推广中可能是一次非常有益的冒险，它可以使公司更加紧密地团结在一起。希望这些技巧能为你指明正确的入门方向。
如果你想了解更多关于如何建立一个开放、协作的故事和定位开发项目的信息，包括你可以用来促进组织内项目的一些实际练习，请阅读我们在去年在New Kind举办的品牌定位周活动中的博客文章。
评论已关闭。