人们常说生活模仿艺术。但是，我相信生活模仿技术。
看看分布式系统、去中心化计算、开源和精益原则。通过这些和其他技术举措，我们突破了界限，改进了我们的应用程序、我们的网络、我们的公司和我们的生活。
我们可以在几分钟而不是几周或几个月内开发和部署新的应用程序。
我们可以在毫秒内与全球的陌生人和亲人交流。
我们可以创建随机的投资者群体，他们可以共同资助一个人的梦想。
我们可以保护我们的数据，而无需锁定我们的网络。
今天，我们的生活和工作都具备了去中心化、分布式、开放和敏捷的所有要素。
然而，虽然我们的生活经常模仿那些使我们能够做到这些令人惊奇的事情的技术，但对我们大多数人来说，有一个方面没有改变：组织文化。
如今，大多数组织仍然高度中心化和等级森严，灵活性和速度极低，决策遵循自上而下的瀑布式流程。
难怪大多数人对工作仍然不满意。
开放文化，开放组织
然而，正如许多公司和国家试图阻止互联网带来的不可避免的信息流动一样，如果公司继续忽视成为开放、敏捷的组织的可能性，它们也会失败。
关于以不同方式运营组织这个话题最近一直在我的脑海中，因为我读过的几本书和文章都开始围绕这些主题汇集在一起。其中一些包括：
- 精益创业，作者：Eric Ries
- 以尊重领导，作者：Michael Ballé 和 Freddy Ballé
- 开放型组织，作者：Jim Whitehurst
- 福布斯上的一篇文章，关于 SHI 的创始人兼首席执行官 Thai Lee，SHI 是美国最大的女性拥有的企业。
所有这些故事都描绘了一个企业文化的理想境界，既尊重他人又充满活力——看似矛盾。当我阅读以尊重领导时，我一直在想，“这很棒，但是真的有公司以这种方式运作吗？”
我的最初反应是“不”。
我经历过太多通过吼叫进行领导的情况，公司都在努力解决吉姆所说的“房间里的大象”问题（每个人都对首席执行官小心翼翼，害怕说出真相，只是为了让领导高兴）。在这些公司中，组织职位比责任更重要。
然而，很少有公司和领导者似乎真正体现了开放、透明和尊重。在开放型组织中，Whitehurst 提到了几家公司，如 Whole Foods、星巴克，当然还有红帽，他是红帽的首席执行官。
虽然这些组织都没有声称自己做得完全正确，但它们的故事都分享了共同的原则。
一些关键原则
我上面提到的文章和书籍也是如此。每篇文章和书籍都以不同的方式说明了这个新的组织范式；然而，它们都讨论了几个关键概念。
赋权
聘请优秀的人才，并赋予他们做出决定的能力。例如，在精益组织中，管理层仍然存在，但经理的工作是帮助其团队找出应对挑战的解决方案，并实时做出决策。这并不是假设每个人都有答案或不需要领导，而是通过使每个人都能做到最好来进行领导，并允许他们在过程中犯错。赋权的组织还为每个人提供机会，让他们分享意见或发出声音，并做新的事情。例如，Costco 以其工作环境优良而闻名，也是为数不多的几家公司之一，即使你从最低层开始，也可以“逐步晋升”并拥有职业生涯。
以身作则的管理
执行头衔、办公室和随行人员的排场通常是当今企业成功的标志。但开放和精益组织却扭转了这种趋势。人们可以看到高管在隔间或简朴的办公室里办公，等级制度被最小化且不被强调，而且通常重大决策是“社会化”的，而不是独裁的。例如，SHI 的文化规定没有高管专用停车位，没有特殊的高管薪酬计划，每个人都感到“被重视”。许多公司都喜欢说他们拥有“扁平化”的组织结构。我不认为任何组织是“扁平化”的；然而，开放型组织不会利用职位来假设特权。这让我想起了日本汽车工业早期的精益运动，当时经理们与“蓝领”工人并肩工作，并分享他们的成功和挑战。（说到汽车，我应该在这里补充一点，我在阅读这些书时经常想起戴明和他的质量原则。）
快速创新
在科技领域，我们认为创新是指新产品或功能或设计；也就是说，对这些公司而言，创新是一种整体的业务方法。组织鼓励所有部门的创新，从工厂车间到人力资源到销售部门，以及其他所有地方。其理念是发挥创造力，突破界限，并将这些创新快速推向“市场”。通常，这种文化特质与承担风险的权力相结合，或者正如有些人所说，
渐进式改进
这实际上与快速创新密切相关。你进行创新，知道它在“发布”时不会是完美的，因此你创建流程以确保持续改进。在敏捷软件开发中，这通常基于数据或明确的输入，因此你知道在哪里以及关注什么。关于新软件的 1.0 版本粗糙或有缺陷，总是有一个笑话，但想象一下，不仅理解而且期望有一些错误，并鼓励不断改进，在这种情况下做任何事情的自由。
协作
每个人都在谈论“团队合作”，即使是最等级森严的组织也称团队为“团队”。但很少有团队或公司是真正协作的。在这种情况下，协作并不意味着通过共识做出决定，或者手牵手唱《Kumbaya》。这将直接干扰快速创新。它更多的是关于不孤立地做出决定或工作，将其他人纳入流程，分享想法，从业务的不同部门创建团队以确保成功或加速行动，以及仅仅作为团队工作。在精益组织中，这可能是一个字面意义上的过程，例如每日站立会议或项目看板，在这些会议或看板上，想法被分享、质疑和优先排序。在其他文化中，协作更像是一种做生意的方式，就像在红帽公司一样，协作不仅受到鼓励，而且是期望。
我想补充其他几个（隐含但未明确说明的原则）
“不容忍混蛋”规则
虽然你可能会认为协作文化会自动导致人们更友善地对待彼此，但情况并非总是如此。这实际上是关于学习如何尊重地不同意、辩论和挑战彼此。通常，头衔或角色赋予人们“权利”成为混蛋。在精益或开放型组织中隐含的是，每个级别的每个人都值得尊重。
“真实”
这些组织中的人有些不同。看看霍华德·舒尔茨（星巴克的首席执行官）或理查德·布兰森（维珍的创始人兼首席执行官）。他们诚实、情绪化且不完美。你看到的就是你得到的。这灌输了一种文化，让员工也感到他们可以忠于自己，无论以何种形式。这个概念不仅仅是尊重多样性。一家公司可以在聘用女性或少数族裔方面做得很好，但仍然没有拥抱我所描述的“真实性”。当首席执行官或高级主管对待清洁工的方式与他或她对待董事会的方式相同时，你就知道这家公司是真实的。
对我来说，令人难以置信的是，无论文化或组织现实如何，组织都可以变得更加开放或敏捷。随着技术不断推动字面和象征意义上的界限，我们应该关注这些技术和系统所拥有的核心属性——开放性、去中心化、分布式、快速——并将我们的管理和文化朝着相同的方向发展。
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