Red Hat 和开放组织的崛起

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开源业务

我长期以来一直着迷于开源中的协作方式，以及我们如何创建社区来创新和构建有趣的事物。 虽然开源继续扩展到多样化和不寻常的领域，但我们在早期开源成功之后看到了另一种有趣的现象：开放组织。

开源公司是不寻常和不同的。 开源的规划、产品开发、文化和业务定义了挑战商业传统的新规则，但也开辟了有趣的新机会。

虽然我自己职业生涯的大部分时间都在开放组织中工作，但我渴望获得关于它们的更多视角，所以我与 Red Hat 首席执行官 Jim Whitehurst 坐下来进行了交流。 除了运营 Red Hat 之外，Jim 最近还出版了他的第一本书《开放组织：点燃激情和绩效》，该书深入探讨了使开放组织运转的 DNA。

一段有趣的旅程

我以前从未与 Jim Whitehurst 交谈过，但当然熟悉他在 Red Hat 的成就。 他于 2008 年加入公司担任首席执行官，带领他们成为第一家十亿美元的开源公司，并使 Red Hat 的股票自他上任以来上涨了三倍。

Whitehurst 给人的印象是真诚且对工作充满热情。 显然，文化和注入文化的人们对他来说意义重大。 他尊重他的同事，并详细阐述了他认为不仅对盈利业务而且对人们想要工作的地方都很重要的文化细微差别。

他转向开放的经历再不寻常不过了。 在加入 Red Hat 之前，他曾担任达美航空的首席运营官，当时由首席执行官任命，帮助他们摆脱破产并避免美国航空公司的恶意收购。

当我们深入探讨他从航空公司到根深蒂固的开源公司的有趣转变时，我假设这对他来说一定是一个非常奇怪的举动。

“这绝对是本世纪最轻描淡写的说法！” Whitehurst 说。 他继续说道，“在达美航空，我总是被称为‘那个顾问’，而当我来到 Red Hat 后，我立即被称为‘那个航空公司的人’。”

但这并不像看起来那么不寻常。 Whitehurst 在莱斯大学的学位是计算机科学和经济学，他已经在家里运行 Fedora。 他曾尝试过各种 Linux 发行版，他的技术迷甚至将 Rockbox 安装在他的 iPod 上。

“我确实有一些技术信誉，但这很明显，就业务而言，一片混乱，我被请来清理局面。”

在接下来的几个月里，Whitehurst 花时间了解他突然沉浸其中的新世界。 他会见了员工和合作伙伴。 他了解了办公室工作人员、远程工作人员和社区成员的独特平衡如何融合在一起。 这很奇怪和不寻常，但又引人注目。

“幸运的是，在最初的几个月里，我没有改变任何事情。 但很快我就意识到，‘哇，这是一种有趣的经营公司的方式，而且效果非常好。’ 然后我花了接下来的九个月时间更多地了解它，这就是我开始思考我应该有一天写一本关于此的书——不是关于我做了什么，而是我学到了什么。”

在幕后

早在 1993 年 Bob Young 和 Marc Ewing 成立 Red Hat 时，开放组织的概念还很罕见。 像许多开放公司一样，Red Hat 在实践中学习。 多年来，该公司通过混合使用技术、沟通渠道和流程，创造了一种至今仍能引起共鸣的开放文化。

“我们分布在世界各地，我们的许多员工都是远程办公，”他说。 他继续说道，“我们通过视频保持人们的联系，我们每个季度都会做一个名为‘展示’的活动，其中包括大量关于 Red Hat 的故事，各个小组聚在一起观看。 我们有一整套关于文化、战略和地理位置的电子邮件列表。 我们还谈论 Red Hat 乘数以及我们期望人们表现出的行为以向前发展。 我在公司中重点关注的人正是那些表现出这些行为的人。”

Red Hat 在这方面并非独一无二。 越来越多的公司正在提供办公室和远程工作人员的混合环境，并部署工具和基础设施来保持这些人之间的联系和协作。

然而，使公司开放的核心在于组织如何做出决策、执行和与其员工互动。 我很想深入了解 Whitehurst 将开放性战略性地而非战术性地看待的核心。

他从两个方面看待它。

“首先，开放组织是自愿加入的。 我们假设人们来到这里是因为他们有选择，并且它是参与性的。 其次，我们让人们公开参与决策过程。”

Whitehurst 观点的核心是构建一个促进机会的环境，其中领导层营造一种参与文化。

“假设人们有选择并让他们选择加入并参与其中的心理模型将您的领导力从‘我的工作是让人们做 X’转变为‘我的工作是建立一个良好的环境，让人们愿意工作并能够发挥他们最好的水平’。 它从‘我直接推动这件事’转变为‘我间接地创造环境让其他人可以做到最好’。”

随着我们对话的进行，他的理念让我开始思考行为经济学，它决定了我们如何根据心理学、环境和其他因素做出决策。

更具体地说，Whitehurst 的观点让我想起了 David Rock 博士的研究，该研究产生了 SCARF 模型； 一种参与方法，专门强调选择、地位、确定性、对环境的控制和其他因素，每个因素对于创建令人满意的组织和工作至关重要。

当我与他分享这一点时，毫不奇怪，行为经济学的相似性并不是新闻。

“经济学 101 假设人们是理性的，我们假设人们拥有完美的信息，我们假设市场处于均衡状态。 我们知道这些都不是正确的。 同样可以应用于管理，”Whitehurst 说。

他接着建议“行为经济学之于经济学，就像我们在这里谈论的之于管理一样。”

管理

在与 Whitehurst 的整个谈话中，很明显，他的大部分观点以及他对什么构成良好开放组织的判断都是良好的管理。 显然，他既重视管理者带来的信托和商业价值，也重视他们对人和文化的影响。

他没有错。 管理可能是财务和文化成功的成败关键，这在开放组织中尤其棘手。

开放公司在评估、开发、交付和营销其产品和服务的方式上采取了截然不同的方法。 他们有不同的利益相关者、利益和技术考虑因素。 它们在他们无法完全控制的生态系统中运作。 开放组织不是生活在围墙花园中，而是存在于更广阔的公共领域中。

对于那些并非出生在开源和开放组织环境中的人来说，这可能尤其具有挑战性。 虽然这些人通常可以学习技巧，但对于某些人来说，管理与开源的社会、政治和技术微妙之处紧密相关的团队的细微差别几乎是不可能的。

“从专有公司引进人很难，因为整个思维模式都不同，”Whitehurst 说。 他继续说道，“从不出售知识产权，因为知识产权是免费的，到我们思考产品路线图的方式，到我们如何影响社区，到您如何构建超越免费部分提供价值的构建产品，所有这些东西对于来自那个世界的人来说都是令人麻木的。”

Whitehurst 的观点是，文化平衡和竞争优势的平衡本质上是自我调节的，Red Hat 通过广泛的入职培训来应对这些挑战，这有助于这种自我调节。

Whitehurst 进一步说明了这一点，“我们把人们聚集在一起，引进高级管理人员，我们有像 Michael Tiemann 这样的开源名人来谈论文化和传统以及为什么它很重要，整个星期我们都得到了很高的评价。” 他继续说道，“具有讽刺意味的是，我们从未真正教您如何使用您的新 Linux 计算机，所以有些人出来说‘我不知道如何完成任何事情，但这是一个很棒的一周，因为我们专注于文化’。”

随着 Red Hat 不断增长，朝着成为一家拥有 7,000 多名员工的 20 亿美元公司迈进，这种入职培训至关重要。 令人印象深刻的是，看到这种程度的文化发挥着如此重要的作用。

增长

虽然任何公司都可以在开始时对开放文化抱有最好的意图，以培养正确的管理和领导力，让员工感到投入并感觉是自愿加入的，但在快速增长时期，所有这些都可能消失殆尽。

初创公司通常在增长的早期保持其开放文化，但随着公司手册变得越来越严格，并且高级领导层和初级员工之间的沟通越来越广泛，问题可能会随之而来。

Whitehurst 毫不意外地认为，文化不能被视为次于竞争优势——它就是竞争优势。

“我们深信，我们的竞争优势是围绕催化开源社区并从中交付企业产品的基于能力的优势。 这种基于能力的进步与我们的商业成功息息相关，我们必须将它们放在一起考虑。”

他的理念非常正确，在许多人失败的地方，Whitehurst 成功地将他的理念转化为实际行动。

证据在 Glassdoor.com 上不言而喻，这是一个员工可以匿名评价其雇主的网站。 Red Hat 的评分达到 4.1 分（满分 5 分），其中 95% 的人赞成 Whitehurst 担任首席执行官——对于一个很容易抱怨、批评和悲叹的网站来说，这已经很不错了。

Whitehurst 用来在增长时期维持这种文化的技术之一是高度关注推荐。

“我们一半以上的员工来自 Red Hat 推荐，”他说。 “我们在 Red Hat 大使计划上花费了大量时间，以及如何找到合适的人，但这归结为一句简单的说法，即‘没有人比 Red Hatter 更能识别 Red Hatter’，所以我们非常有目的地这样做。”

同样，这种方法似乎正在奏效。 Red Hat 已发展成为一个重要的开源组织，拥有庞大而有能力的员工队伍。

在这样的增长时期，开放组织带来的其他有益的副作用之一是敏捷性。 毫不奇怪，开源协作文化可以用于试验和探索新技术和新市场。 这有助于组织保持敏捷。

“我们 90% 的工作方式类似于开源文化，在这种文化中，我们会偶然发现新的领域或找到有趣的新机会，投入一些工程师，然后它就会发展壮大。”

他们的产品组合中充满了这种方法的例子，其中最引人注目的是 OpenStack。 Red Hat 最初投入了一些工程师来探索这项技术，他们现在是重要的贡献者，并为他们的客户提供 OpenStack 产品。

结论

像开源世界中的任何事物一样，每个人对 Red Hat 都有自己的看法。 尽管如此，无论爱还是恨他们，没有人可以质疑他们巨大的崛起。 从 1993 年的卑微根基开始，在 22 年的时间里，他们成长为开源的强大力量，倡导开放组织的价值观，并在这种巨大的变革中广泛地保持员工的投入和满意。

他们是完美的吗？ 当然不是，但我认为 Red Hat 如何在充满挑战的市场中成长和发展的历程证明了他们对开放文化的承诺，以及 Whitehurst 和更广泛的高级管理团队的领导力。 领导一家初创公司经历那种变革已经够难的了，更不用说像 Red Hat 这样规模的公司了。

从 Red Hat 本身稍微扩大视野来看，开放组织的机会是巨大的。 正如 Whitehurst 分享的那样，虽然从传统的商业意义上来说可能非常规，但成为一家开放公司可以带来巨大的文化、探索新市场的敏捷性、规划和交付产品、与其他社区的关系、增加市场机会以及与这种利益结合相关的财务收益。

愤世嫉俗者可能会争辩说，Whitehurst 会告诉我任何事情来推销他的书，但我职业生涯的大部分时间都在类似的组织工作，并与这些组织的高管合作，我的胡说八道雷达几乎没有闪烁。 这个故事并非 Red Hat 独有——Red Hat 只是开放组织面貌的一个巨大例证。

和往常一样，我想听取您的反馈。 您如何看待 Whitehurst 的观点？ 开放组织有哪些机会？ 您会推荐哪些其他开放组织的例子？ 开放组织在前进过程中面临哪些挑战？ 请在评论中告诉我，我期待下个月与大家见面！

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本文是 Jono Bacon 的“六度分隔”专栏的一部分，他在其中分享了他对开源文化、社区和趋势的看法和观点。