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开源业务
我一直对开源中的协作方式以及我们如何创建社区来创新和构建有趣的事物感到着迷。 随着开源继续扩展到多样化和不寻常的领域，我们看到了在早期开源成功之后涌现的另一个有趣的现象：开放组织。
开源公司是非同寻常且与众不同的。 开源的规划、产品开发、文化和业务定义了挑战商业传统的新规则，但也开启了有趣的新机遇。
虽然我自己职业生涯的大部分时间都在开放组织中工作，但我很想获得关于它们的更多见解，所以我与红帽首席执行官 Jim Whitehurst 坐下来进行了交流。 除了运营红帽之外，Jim 最近还出版了他的第一本书 The Open Organization: Igniting Passion and Performance，该书深入探讨了使开放组织运转的 DNA。
一段有趣的旅程
我以前从未与 Jim Whitehurst 谈过话，但当然熟悉他在红帽的成就。 他于 2008 年加入该公司担任首席执行官，带领他们成为第一家十亿美元的开源公司，并使红帽的股票自他上任以来上涨了两倍。
Whitehurst 给人的印象是真诚且对工作充满热情。 显然，文化和注入文化的人们对他来说意义重大。 他尊敬地谈论他的同事，并详细阐述了他认为对于不仅要打造一家盈利的企业，而且要打造一家人们愿意工作的企业至关重要的文化细微差别。
他走向开放的道路再不寻常不过了。 在加入红帽之前，他曾担任达美航空的首席运营官，当时受首席执行官的委托，帮助他们摆脱破产并避免美国航空公司的恶意收购。
当我们深入探讨他从航空公司到根深蒂固的开源公司的有趣转变时，我推测这对他来说一定是一个非常奇怪的举动。
“那是本世纪最轻描淡写的说法！” Whitehurst 说。 他继续说道：“在达美航空，我一直被称为‘那个顾问’，而当我来到红帽后，我被称为‘那个航空公司的人’。”
然而，这并没有看起来那么不寻常。 Whitehurst 毕业于莱斯大学，获得计算机科学和经济学学位，并且他已经在家里运行 Fedora。 他曾尝试过各种 Linux 发行版，他的极客精神甚至延伸到在他的 iPod 上安装 Rockbox。
“我确实有一些极客信誉，但很明显，就业务而言，那是一片混乱，我被请来清理局面。”
在接下来的几个月里，Whitehurst 花时间去了解他突然沉浸其中的新世界。 他会见了员工和合作伙伴。 他了解了办公室工作人员、远程工作人员和社区成员如何独特地平衡地融合在一起。 这很奇怪且不寻常，但却引人入胜。
“幸运的是，在最初的几个月里，我没有改变任何事情。 但很快我就意识到，‘哇，这是一种有趣的经营公司的方式，而且效果非常好。’ 然后我花了接下来的九个月时间更多地了解它，这就是我开始思考有一天我应该写一本关于这本书的书——不是关于我做了什么，而是关于我学到了什么。”
更深层次地
早在 1993 年，当红帽由 Bob Young 和 Marc Ewing 创立时，开放组织的概念还很罕见。 像许多开放公司一样，红帽通过实践学习。 多年来，该公司通过利用各种技术、沟通渠道和流程，创造了一种至今仍能引起共鸣的开放文化。
“我们的员工分布在世界各地，其中很多人是远程办公，”他说。 他继续说道：“我们通过视频保持人们的联系，我们每个季度都会做一个名为‘节目’的东西，其中包括大量关于红帽的故事，团队会聚在一起观看。 我们有一整套关于文化、战略和地理位置的电子邮件列表。 我们还谈论红帽乘数和我们期望人们前进的行为。 我在公司中重点关注的人正是那些表现出这些行为的人。”
红帽在这方面并非独一无二。 越来越多的公司正在提供办公室和远程工作人员的混合环境，并部署工具和基础设施来保持这些人之间的联系和协作。
然而，使一家公司开放的核心在于组织如何制定决策、执行决策以及与其员工互动。 我很想深入了解 Whitehurst 从战略而非战术角度看待开放性的核心。
他在两个方面看到了它。
“首先，开放组织是自愿加入的。 我们假设人们来到这里是因为他们有选择，并且它是参与性的。 其次是我们公开让人们参与决策过程。”
Whitehurst 观点的核心在于构建一个促进机会的环境，其中领导层提供一种敬业文化。
“假设人们有选择并让他们选择加入并参与其中的思维模式将您的领导力从‘我的工作是让人们做 X’转变为‘我的工作是建立一个人们愿意工作并能够尽其所能的良好环境’。 它从‘我直接推动这件事’转变为‘我间接地创造了其他人可以尽其所能的环境’。”
随着我们谈话的深入，他的哲学让我开始思考行为经济学，这门科学决定了我们如何根据心理学、环境和其他因素做出决策。
更具体地说，Whitehurst 的观点让我想起了 David Rock 博士的研究，该研究产生了 SCARF 模型； 一种敬业度方法，特别强调选择、地位、确定性、对环境的控制和其他因素，每个因素都是创建令人满意的组织和工作的关键。
当我与他分享这一点时，毫不奇怪，与行为经济学的相似之处并不是什么新闻。
“经济学入门课程 101 假设人们是理性的，我们假设人们拥有完美的信息，我们假设市场具有均衡。 我们知道这些都不是正确的。 同样可以应用于管理，”Whitehurst 说。
他接着建议说，“行为经济学之于经济学，就像我们在这里谈论的之于管理一样。”
管理
在我与 Whitehurst 的谈话中，我逐渐意识到，他的大部分观点以及他对构成一个优秀的开放组织的要素的判断都是良好的管理。 显然，他既重视管理者带来的信托和商业价值，也重视他们对员工和文化的影响。
他没有错。 管理可能是财务和文化成功的成败关键，这在开放组织中尤其棘手。
开放公司在评估、开发、交付和营销其产品和服务的方式上采取了截然不同的方法。 它们有不同的利益相关者、利益和技术考虑因素。 它们在他们无法完全控制的生态系统中运作。 开放组织不生活在围墙花园中，它们存在于更广阔的公共领域中。
对于那些并非在开源和开放组织的环境中成长起来的人来说，这可能尤其具有挑战性。 虽然这些人通常可以学会诀窍，但对于某些人来说，管理与开源的社会、政治和技术微妙之处如此密切相关的团队的细微差别可能几乎是不可能的。
“从一家专有公司引进人才是很困难的，因为整个思维模式都不同，”Whitehurst 说。 他继续说道：“从不销售知识产权，因为知识产权是免费的，到我们思考产品路线图的方式，到我们如何影响社区，到您如何构建超出免费部分的价值的构建产品，所有这些对于来自那个世界的人来说都是如此令人麻木。”
Whitehurst 的观点是，文化平衡和竞争优势之间的平衡本质上是自我调节的，而红帽已经通过广泛的入职培训来应对这些挑战，这有助于这种自我调节。
Whitehurst 进一步说明了这一点，“我们将人们聚集在一起，引进高级管理人员，我们有像 Michael Tiemann 这样的开源名人来谈论文化和传统以及为什么它很重要，并且整个星期我们都对此给予了高度评价。” 他继续说道，“具有讽刺意味的是，我们从未真正向您展示如何使用您的新 Linux 计算机，因此有些人出来说‘我不知道该如何完成任何事情，但这周很棒，因为我们专注于文化’。”
在红帽持续增长并朝着成为一家拥有 7,000 多名员工的 20 亿美元公司的目标迈进的这个阶段，这种入职培训至关重要。 看到这种程度的文化发挥如此重要的作用令人印象深刻。
增长
虽然任何公司都可以在一开始就对开放文化抱有最好的意图，培养正确的管理和领导力，让员工感到敬业并使其感觉是自愿加入的，但所有这些都可能在快速增长时期化为乌有。
初创公司通常在增长的早期保持其开放文化，但随着公司手册变得越来越严格，并且高级领导层与基层员工之间的沟通变得越来越广泛，问题可能会出现。
Whitehurst 毫不奇怪地认为，文化不能被视为次于竞争优势的东西——它就是竞争优势。
“我们深信，我们的竞争优势来源是基于能力的优势，即围绕催化开源社区，然后从中交付企业产品。 这种基于能力的进步与我们的商业成功息息相关，因此我们必须将它们放在一起考虑。”
他的理念非常正确，在许多人失败的地方，Whitehurst 成功地将他的理念转化为实际行动。
在 Glassdoor.com 上，证据不言而喻，员工可以在该网站上匿名评价他们的雇主。 红帽获得了 4.1 分（满分 5 分），Whitehurst 作为首席执行官的认可度为 95%——对于一个很容易抱怨、批评和哀叹的网站来说，这已经相当不错了。
Whitehurst 用来在增长时期维持这种文化的技术之一是高度重视推荐。
“我们一半以上的员工来自红帽推荐，”他说。 “我们在红帽大使计划以及如何找到合适的人才方面花费了大量时间，但归根结底，这可以用一句简单的话来概括，即‘没有人能像红帽人一样识别红帽人’，所以我们非常有目的地这样做。”
再次，这种方法似乎奏效了。 红帽已发展成为一个重要的开源组织，拥有一支庞大而有能力的员工队伍。
在这样一个增长时期，从开放组织中涌现出来的另一个有益的副作用是敏捷性。 毫不奇怪，开源协作的文化可以用来试验和探索新技术和新市场。 这有助于组织保持敏捷。
“我们 90% 的工作方式类似于开源文化，在这种文化中，我们偶然发现新领域或找到有趣的新机会，投入一些工程师，它就会成长。”
他们的产品组合中充斥着这种方法的例子，其中最引人注目的是 OpenStack。 红帽最初投入了一些工程师来探索这项技术，他们现在是重要的贡献者，并为他们的客户提供 OpenStack 产品。
结论
就像开源世界中的任何事物一样，每个人对红帽都有自己的看法。 尽管有人爱它也有人恨它，但没有人可以质疑它们惊人的崛起。 从 1993 年的卑微根基开始，在 22 年的时间里，它们已成长为开源领域的巨头，倡导开放组织的价值观，并在这种巨大的变革中广泛保持员工的敬业度和满意度。
他们是完美的吗？ 当然不是，但我认为红帽在充满挑战的市场中如何成长和发展的历程证明了他们对开放文化的承诺以及 Whitehurst 和更广泛的高级管理团队的领导力。 领导一家初创公司经历那种变革已经够难了，更不用说像红帽这样规模的公司了。
从红帽的具体情况更广泛地来看，开放组织的机会是巨大的。 正如 Whitehurst 分享的那样，虽然从传统的商业意义上来说这可能非常规，但成为一家开放的公司可以获得巨大的文化、在探索新市场、规划和交付产品方面的敏捷性、与其他社区的关系、增加的市场机会以及与这种综合利益相关的财务收益。
愤世嫉俗者可能会争辩说，Whitehurst 会告诉我任何事情来推销他的书，但我职业生涯的大部分时间都在类似的组织工作，并与这些组织的execs合作，而我的 BS 雷达几乎没有闪烁。 这个故事并非红帽独有——红帽只是一个开放组织可以是什么样子的巨大例证。
和往常一样，我想听听您的反馈。 您如何看待 Whitehurst 的观点？ 开放组织有哪些机遇？ 您会推荐哪些其他开放组织的例子？ 开放组织未来面临哪些挑战？ 请在评论中告诉我，我期待下个月与大家见面！
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Degrees
本文是 Jono Bacon 的 Six Degrees 专栏的一部分，他在其中分享了他对开源文化、社区和趋势的看法和观点。
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