重视职业成就，而非晋升

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开放组织作为精英管理制度运作最佳——正如开源社区的人们常说的那样，“代码会说话”。

他们的意思通常是，你做的事情比你说的你能做什么或将要做什么更重要。在精英管理制度中，声誉比头衔更重要。你已经证明你能做什么（以及其他人认可你能做什么）是开放组织中影响力和权威的真正标志。因此，伟大的想法确实可以来自这些组织的任何地方，而不仅仅是来自组织结构图的顶端。

但想法并非凭空产生。它们是充满激情的人们共同做他们喜欢的事情的产物。因此，好想法可以来自任何地方的观点有一个必然结果：在开放组织中，优秀的领导者也可以来自任何地方。

作为在开放组织工作了五年的人，我逐渐认识到，成功取决于帮助这些领导者按照他们帮助建立的规则（而不是我制定的规则）脱颖而出、蓬勃发展和创新。

目的和手段

在具有强大、根深蒂固的等级制度的组织中，这些等级制度往往既是目的又是手段。

这是什么意思呢？当你在等级制度中工作时，你认为什么是成功？在等级制度中向上晋升！而实现这一目标的最佳方式是什么？成为驾驭等级制度的专家！

例如，当我在较为传统的组织担任顾问时，我看到许多人有一个单一的目标：获得晋升。他们将所有精力都投入到这个目标上。他们仔细规划自己在等级制度中的晋升之路。他们成为了等级制度的大师，知道如何战略性地利用它。他们专注于取悦和安抚上级领导。如果这不是你的计划，那么你的同龄人往往会怀疑你的真实意图。

但这种行为有一个巨大的缺点。

当你只专注于在等级制度中向上晋升时，你往往会紧紧抓住你最熟悉的组织结构图部分，你最熟悉的人和职能，因为你知道晋升更有可能且更快。实际上，你把自己孤立起来了！

你对在等级制度中向上晋升的痴迷可能会让你忽略其他至关重要的目标：例如推进公司的使命、为客户创造价值、提出创新想法以及学习新技能。目的和手段：目标是攀登等级制度，而实现这一目标最有效的方法是利用等级制度。因此，等级制度变得更加根深蒂固，居住在其中的人们也是如此。这是大多数公司极难摆脱等级制度作为权力来源的根本原因之一。

成就，而非晋升

当我来到红帽时，我注意到一些让我感到困惑的事情：数百人似乎对在组织结构图中向上晋升不感兴趣。

我并不是要暗示这些人冷漠、不投入或缺乏热情。恰恰相反！在红帽，我遇到了一些我认识的最热情和最投入的人。但他们致力于其他事情：以开源方式构建更好的技术，而不是在等级制度中晋升。

因此，他们往往不会从线条和方框的角度来思考。（事实上，在红帽，虽然我们有组织结构，但要找到实际的组织结构图可能非常困难！）红帽员工跨越界限，组建跨职能团队，以开发更丰富、更有效的解决方案。他们不是在竞争晋升。他们正在协作制造轰动——掀起波澜，重新思考事物，培养跨部门和团队的工作关系。他们正在努力工作，通过将他们的热情和才能与红帽的使命联系起来，做他们喜欢的事情。他们理解等级制度不是用来攀登的东西，而是用来穿越的东西。

他们在这方面越成功，他们就越投入。他们越投入，他们就越赢得周围人的尊重。新的目的（实现公司的使命），以及新的手段（最大限度地发挥他们的能力，让自己成为自己所做事情中最优秀的人）。

在红帽，我们专注于成就，而不是晋升。这是吉姆·怀特赫斯特在《开放组织》中做出的一个重要区分。“在传统组织中，”他说，“一切都关乎晋升——为了获得你渴望的那种权力和影响力，你能在企业阶梯上爬多高。”重要的是要理解，盲目地用晋升来奖励表现最佳的同事的经理和其他领导者实际上可能是在帮倒忙！为了强调这一点，吉姆描绘了一个熟悉的场景

例如，如果你是一位顶级的软件开发人员，那么在传统组织中，你获得晋升、加薪和提高影响力的唯一方法就是晋升到管理职位，即使你恰好讨厌管理他人，也无论你是否擅长管理。

通过将晋升作为一种“默认”奖励，你可能会疏远你最热情的人。在开放组织中尤其如此，在开放组织中，人们对自己的看法不是根据他们拥有的头衔，而是根据他们做出的贡献。阻止他们做出对他们最重要的贡献，你就有可能降低他们的投入度。

避免这种情况意味着以不同的方式思考成功。与其用晋升来奖励贡献，你还能做些什么来表达你对组织中做出贡献的人的赞赏？以下是一些可以考虑的选项