在我们今天与开放组织联系起来的所有概念中，精英管理可能是最复杂、最复杂和最具争议性的。
我清楚地记得一次对话，它向我说明了这一点。在一次银行业会议上与人交谈时，我建议，在希望培养创新文化的组织中，最好的想法应该总是胜出——并且那些对组织做出最长期的具体、成功贡献的人应该是决定哪些想法确实是“最佳”的人。
这不适合我的讨论伙伴。
“绝对不行！”他说。“那是不对的！为什么那些在组织中待的时间最长——他们的想法可能最陈旧和过时——的人有权判断哪些想法值得追求？”
这是一个合理的观点。在任何组织中创造创新文化都意味着始终需要在新颖的创意与组织领导者长期积累的宝贵智慧之间取得平衡。那次对话确实提醒我，精英管理并不是解决任何和所有问题的直接解决方案（我们不能只是“放入”组织环境并期望立即获得积极成果）。它始终是一个持续改进的过程，保持对组织精英管理的制衡——定期审查以确保其有效运作以产生最佳结果——至关重要。
但是，当精英管理仍然是一些模糊和抽象的东西——一套几乎不关注实施的原则时，这样做就更加困难。在红帽，我们认识到这一点，我想分享我们对精英管理的了解，以及我们每天将其付诸实践的方式。
并非终身制
精英管理 对不同的人意味着不同的事物，但我倾向于将其描述为一个概念，它结合了三个基本概念（我在《开放型组织》第 4 章中详细介绍了这些概念）
最好的想法应该来自任何地方。图表上任意的线条和人为的孤岛不应决定创新想法和解决方案如何在组织中传播（或不传播）。好的想法，无论它们源于何处，都应该总能找到慷慨和感兴趣的倾听者。
最好的想法应该总是胜出。 关于潜在解决方案、路径或决策的辩论应该始终围绕想法展开。这意味着将对我们正在开发的想法质量的关注置于首位，并努力确保意见和观点的多样性在我们开发它们时指导我们。
贡献比头衔更重要。 正如开源社区的人们常说：“代码会说话。”人们实际做了什么（他们贡献了什么，他们带来了什么）比他们说他们能（或应该）做什么更重要，并且比他们拥有的任何头衔都重要得多。虽然在精英管理中，拥有长期具体、有效解决方案历史的人往往会获得更多的权力和权威，但这原则始终强调权力是挣来的，并且总是根据人们不断为集体利益所做的事情而转移。（正如一位红帽员工 Tom Callaway 曾经对我说过的那样：“精英管理不是终身制。” 汤姆几个月前拜访我的办公室时，打扮成 Linux 吉祥物 Tux 企鹅，所以他显然是一个引起我注意的人。）
精英管理的实践
在红帽，我们努力培养精英管理思维，使其成为我们组织文化的一部分。但是，正如首席人事官 DeLisa Alexander 最近所说，我们非常明确地 将其定义为一种领导力能力。这意味着我们不仅仅是口头上说说这些原则就放任不管。恰恰相反：我们认识到，只有当组成精英管理的人们积极致力于使其发挥作用时，精英管理才有用。因此，我们一直在问自己，我们对精英管理的工作定义是否有效和富有成效——始终在我们将其付诸实践时积极改进这些概念——然后将这些概念具体化为我们期望红帽领导者展现的具体实践和行为。
我们多年精英管理实验的一个成果是我们刚刚向其他致力于创建最具创新文化的组织提供的：开放决策框架。该框架的核心代表了我们持续努力反思精英管理原则，将其转化为具体实践，并分析我们由此产生的成果。它概述了一个多步骤流程，用于以透明、协作和以客户为中心的方式收集、研究、设计、测试和启动决策和倡议。它还为组织领导者——无论他们是谁或身在何处——提供了一种工具，用于衡量精英管理结构是否真的在有效运作以产生最佳想法。
简而言之，它是成为一名有效的开放型领导者的分步指南。我们已将其提供给任何人进行混编和重用。我们很高兴看到其他人如何调整、修改和翻译该框架以适应他们自己的组织环境和文化。
我相信当他们这样做时，我们将学到更多关于我们自己精英管理的信息。
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