Linux 基金会前首席营销官 Amanda McPherson 在 LinkedIn 上发表了一篇关于她的 最佳面试技巧 的文章，这让我想起多年前我在 GNOME 董事会任职时学到的一种面试技巧：关注行为。
在与产品管理、业务拓展、销售、市场营销和沟通相关的工作中，你会遇到一些口头表达能力很强的人。问他们任何问题，你都可能会得到很好的口头回应，但这并不意味着那是真的。关注行为——他们如何跟进，他们回复你的电子邮件和问题的方式和时间，他们对待你与团队中其他人的方式——可以更准确地了解他们在日常工作中的表现。
在她的文章中，McPherson 引用了一个 Charles Schwab 高管的故事，他会带候选人去吃早餐面试，并要求餐厅故意弄错他们的订单，只是为了看看这个人会对压力事件作何反应。
我从 GNOME 基金会前董事会成员 Jonathan Blandford 那里学到了一种类似的技术，它更进一步。目标选拔的原则是，预测未来行为的最佳指标是过去的行为。因此，如果你要招聘一个人来管理团队，那就问问他们过去担任经理的经历。如果你需要一个能够在新的、快速发展的领域快速学习的人，那就问问他们是否有过类似的经历。然后，深入挖掘细节。他们做了什么？他们如何与他人互动？情况的结果有多有效？
例如，了解一个人在压力下的反应是一件好事。询问他们是否有过一个项目延期的经历。让他们描述一下他们意识到无法按时、保质保量、按计划完成发布的那一刻。然后问他们是如何反应的。他们是否缩小了范围？争取延长工期？增加人手？让所有人周末加班？项目交付后是否进行了事后分析？谁牵头做的？从中学到的经验教训是如何应用到下一个项目中的？你可以使用这样一系列的问题来识别出不惜一切代价也要克服障碍的人；更倾向于协商一致，但可能缺乏决断力的人；寻求帮助而不是承担过多负担的人等等。当你在评估候选人时，这种洞察力是非常宝贵的。
你在寻找什么？
如果你正在寻找一个能够快速掌握新技能的人，那就问问他们最近发现了哪些技术或工具，并成为了专家。然后问问他们早期的经历。他们的本能是阅读博客、书籍、教程吗？还是做实践实验？还是花钱参加培训？他们是否寻找人来提问和分享知识？他们是如何评估自己在学习过程中的位置的？他们是否一直保持活跃和学习，还是在掌握了足够的工作知识后就停止了？没有正确的答案，但他们采取的方法会让你了解他们将如何应对团队中类似的挑战。
如果人际关系技巧是工作成功的关键，那就问问他们是否有过与项目或问题中的某人（老板、下属、同事、社区项目中的某人）发生重大分歧的经历，而这件事对他们来说意义重大且重要。他们是如何论证自己的观点的？输赢比获得好的解决方案更重要吗？关系有多重要？
如果组织能力是关键，那就举例说明他们是否有过不得不为别人收拾残局的时候。他们是如何做的？他们是逐步改进，还是选择“大爆炸”式的重组？他们对前任组织者有什么评价？他们是如何平衡组织现有系统与允许人们与系统互动并继续工作之间的关系的？
如果方法和心态是关键，那就问问那些必须权衡取舍的情况，在这些情况下没有正确的答案。例如，当人们想要两种不同的东西，而你需要做出裁决或充当中间人时，或者当你必须在两个最重要的优先事项之间做出选择时，或者当你只有足够的时间来做三件重要的事情中的一件时。
颠倒剧本
未来的雇主不是唯一可以使用这种技巧来进行更好面试的人。求职者也可以使用这种方法来为面试做准备。
如果你正在为面试做计划，请查看职位要求和所需的经验。你何时处于能够展示所需技能的情况？你的行动是什么，结果是什么？你可以讲述一个关于你的经历的故事，这个故事涵盖了所有的职位要求，即使你的面试官没有问及相关问题。更进一步，面试你的面试官！想想你过去成功和不成功的经历，并提出你的要求。然后，将这些知识带入面试，并提出问题来检查这个职位是否适合你。面试是双向的，你面试公司和公司面试你一样多。询问面试官他们何时遇到你感兴趣的情况，并深入了解他们作为公司员工的经历。这是一家期望你周末加班以赶上不切实际的截止日期的公司吗？你会被扔一个救生圈并期望自生自灭吗？这里有严格的等级结构，还是每个人的观点都会被倾听和尊重？公司内部有晋升机会，还是人们会遇到发展瓶颈？
这种技巧的伟大之处在于它可以产生更真实的答案和问题。它不会进入大脑的假设性一面，人们会在那里用理想主义的措辞来回答问题，假设有无限的时间和资源，并且可以假定每个人都买账。相反，你是在访问记忆库，你获得的细节越多，你就越接近了解一个人如何反应和领导他们的职业生涯的真相。
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