如果你看过环法自行车赛这样的公路自行车赛，你就会知道“集团”是指在比赛中为了减少阻力而聚集在一起的大批车手。这是协作的一个很好的例子。但让我们面对现实：集团中间的人可能会比他们单独骑行时更快，但他们不会赢得比赛。
当涉及到创造和创新时，大多数公司（和员工）都处于“集团”之中。他们做得足够生存，但他们被困在队伍中。如果他们在队伍中停留太久，他们就会失败。
逃离“集团”是很困难的。通常，你会看到一名自行车手突围，冲刺一段时间，但随着独立发展的压力过大，最终又会被吸回主集团。
你可能在工作中也有过这种感觉。你提出了一个惊人的想法，一个将永远改变公司的想法。但是，一点一点地，人们——即使是那些好意的人——也在慢慢消磨它的灵魂，直到这个想法从惊艳变得平庸。你最终又被吸回了“集团”。
在这种情况发生太多次之后，你可能会觉得你想停止协作，尝试自己完成事情。不要这样做。即使是兰斯·阿姆斯特朗也极少能在没有队友帮助的情况下逃离“集团”。
相反，这里有三条技巧可以帮助你逃离创意集团，且不放弃协作。
1. 技巧一：定期轮换领导。
在自行车比赛中，成功的突围通常有两名或更多车手一起逃脱。他们通过轮换领骑者来避免被追回，这样每个人都有机会领导和休息。
在开源世界中，Fedora 项目是轮换领导的一个很好的例子。我碰巧认识多年来担任过 Fedora 项目负责人 的所有人。在接任领导时，每个人都为项目带来了独特的视角和新的活力。
多年来，我曾与两位前项目负责人 Greg DeKoenigberg 和 Max Spevack 讨论过领导策略，他们告诉我，定期轮换项目领导层是一个非常深思熟虑的策略。
我的看法？轮换领导是维持突围的绝佳方法。持续投入。投入于吸引新领导者、招募新人才、引入新鲜想法，并且（至少在 Fedora 的案例中）让老领导者也深入参与。
2. 技巧二：只与那些有共同愿景的人协作。
协作是有效的。但只有当每个人都试图实现相同的目标时才有效。Fedora 项目在这方面也是一个很好的例子。人们加入是因为他们相信项目的 核心使命。那些不相信使命的人？他们可以去别处。
环顾四周。你的突围小组中的人是否都拥有共同的愿景？它是否已被清晰地阐述？根据我的经验，当协作不起作用时，通常是出于以下两个原因之一：1) 缺乏对使命的共同理解（不是故意的）或 2) 爆发了“强迫协作”（完全是故意的）。
我 之前写过 关于“强迫协作”的概念，即以协作的名义强迫某人屈服的艺术。如果你的团队中有人在强迫协作，他们试图将自己的想法强加于他人，而不对新想法持开放态度。光说不听。
没有什么比个人将个人愿景置于团队目标之上更能扼杀共同愿景的了。因此，清晰地阐述愿景，定期回顾它，确保新成员深刻理解它的含义，并在过程中淘汰掉强迫协作的人。
3. 技巧三：始终建设。
没有任何规则规定你必须与所有人协作。在淘汰掉强迫协作的人的同时，也要淘汰掉“唱反调者”，就像 IDEO 的 Tom Kelley 所指的那样
"“唱反调者”不是支持和发展团队成员的想法，而是采取尽可能消极的视角来扼杀刚萌芽的概念，他们经常用那些常听到的话来这样做：“让我先唱几句反调……”这个人对你组织的事業构成了一种微妙而有害的危险，他们的消极和否定大大降低了创新的机会。”
成功的突围依赖于力量、动力和耐力，但也依赖于希望和信念等脆弱的东西。没有什么比那些消磨共同愿景的人更能更快地摧毁希望、信念和对共同愿景的信念了。所以不要容忍那些破坏团队共同愿景的“唱反调者”。尤其是当那个人是你自己的时候。
努力让自己保持“始终建设”的心态。意思是，始终在他人的想法基础上进行建设，永远不要破坏它们。与其批评你不喜欢的想法，不如用更好的想法来取代它。约束你的团队，让其他人也这样做。在我看来，这是健康的精英管理制度的运作方式，也是确保最佳想法有机会获胜的方式。
就是这样。三个简单的想法，可能有助于你的团队避免被吸回“集团”。但为什么要止步于三个呢？你有什么技巧或经验要分享吗？请随时在下面添加它们。
5 条评论