“文化”是一个相当模糊的词。 当然，大量的社会科学研究探讨了“文化”到底是什么，但对于普通大众来说，这个词的含义与学术界的含义确实不同。 在大多数情况下，“文化”似乎更接近于“一群人中的社会规范和期望”。 因此，可以推断，“IT 文化”仅仅是“与在 IT 组织工作的一群人相关的社会规范和期望”。
我怀疑大多数人认为自己是这种被称为“文化”的某种事物的被动贡献者。 当然，我们知道我们都可以为文化变革做出贡献，但我认为大多数人实际上并没有感到有能力做出这种有意义的改变。 最重要的是，我们还可以观察到文化规范的重大变化，这些变化取决于时间和地理位置等变量。 例如，中国的 IT 公司可能与旧金山地区的公司有着截然不同的文化。 英国伯明翰的初创公司与德国柏林的类似初创公司会有不同的文化。 诸如此类。
文化至关重要。 它是组织的命脉，但理解和塑造起来很复杂。 20 世纪 80 年代和 90 年代的“IT 文化”与今天的“IT 文化”不同——而且 10 年后又会不同。 除了代际变化之外，IT 从业者的文化规范也发生了变化。 今天，数字技术比以往任何时候都更具社交性、更容易被技术技能较少的人访问，并且更多地嵌入到我们以消费者为导向的世界中。 我们已经学会了珍惜简洁、优雅和设计，这反映了正在形成的组织类型。
因此，从某种意义上说，IT 文化就像一盒青蛙：一个可变的、变化的，有时是不可预测的实体。 从另一个意义上说，IT 文化是一个相对简单的问题：它是人和产出之间的连接组织。 组织需要产生产出——产品、服务、支持、活动等等。 人们推动这项工作，他们需要高效、高效、具有情境意识、不断发展和快乐。 这些属性都不是可选的：当缺少一个时，挫折感就会开始出现。
然而，比定义今天的 IT 文化更重要的是，探索明天的最佳 IT 文化会是什么样子。 我想关注五个关键领域，我认为这些领域是高质量 IT 文化的关键方面。
让我们开始吧。
1. 管道应该连接起来
在一个典型的组织中，当组织外部的人与不同的团队连接时，您会发现许多不同的“管道”。 示例包括
- 销售：潜在客户 → 潜在客户 → 机会 → 客户
- 社区：用户/消费者 → 拥护者 → 贡献者
- 招聘：潜在客户 → 候选人 → 员工
- 市场营销：更广泛的受众 → 合格 → 连接
您还会发现与工作流程相关的管道。 这里的例子包括
- 工程：产品功能/错误 → 规范 → 代码 → 审查 → 产品
- 产品：要求 → 想法 → 待办事项 → 范围项
- 市场营销：关键信息/功能 → 想法 → 范围项
- 支持：请求 → 分类请求 → 参与
当人们陷入孤岛时，组织会受到影响，而脱节的管道可能是导致这种情况的一个因素，尤其是对于 IT 组织而言。 因此，请探索如何以合理和自然（而不是“强迫”）的方式将不同的管道连接在一起。 例如，您的 IT 团队如何连接到社区管道？ 社区成员如何支持销售管道？ 工程和营销工作流程如何连接在一起？
如果做得好，这将减少孤岛，整合团队文化，并减少沿途的复杂性和障碍。
2. 工作流程应该是异步的
我花了很多时间与公司合作，帮助他们建立内部社区和组织工作流程。 虽然有很多因素会影响这项工作的开始，但我总是首先关注一个关键领域：异步工作流程。
简而言之，异步工作流程是员工能够随时随地处理任何事情的能力。 传统的组织将面对面会议、白板会议、在线讨论和其他协作方法混合在一起。 但是，多种工作方式意味着信息经常丢失。 例如，没有明确笔记的面对面会议意味着房间外的人缺乏背景信息。
异步工作流程有助于解决此问题。 当我们专注于在电子环境中讨论想法和项目时，内容和讨论会被存档并提供给每个人。 这使得组织（包括 IT 组织）更加开放和透明。 这并不意味着你不能举行面对面的会议，但你必须加强一项政策，即以最终在线供更广泛的团队使用的方式做笔记和做出决定。
异步工作流程对于组织扩展至关重要，最好尽早将其集成。 它需要纪律和培训，但如果做得好，它可以打破孤岛，在整个组织内打开机会，并创建责任制和最佳实践（和失败）的强大印记，这可能非常宝贵。
3. 运营一个互联的精英管理体系
我来自开源世界，精英管理的概念已经深深植根于我们的文化中。 在这种情况下，精英管理文化是指每个人都根据其优点进行评判的文化，性别、肤色、开什么车、发型如何等等都无关紧要。 他们根据他们的贡献来评判。
请记住，精英管理不是一个框架或模型。 它实际上是一种哲学。 由于各种原因，精英管理很难付诸实践，但我确实认为它是一盏重要的明灯，可以指导我们的工作。
在考虑你的 IT 文化时，想想你如何提供一条任何人都可以展示他们的能力和贡献的途径。 这就是连接重要的地方。 我见过的最好的组织能够让来自整个组织的人做出贡献。 这就是异步工作流程可以提供巨大帮助的地方。 在开放的在线内部系统中跟踪你的项目管理、工程和营销，可以为不同团队的人提供反馈和贡献的机会。
当我看到这一点时，我观察到令人惊讶的有价值的贡献：法律反馈给工程（例如，审查许可/版权/固件问题），销售代表反馈给社区（例如，为共享知识库和潜在客户提供动力），产品人员反馈给支持（例如，协调客户请求），等等。
4. 数据驱动的实验至关重要
没有两个组织是相同的。 看似相似的野兽，如微软和英特尔，或 Mattermost 和 Slack，或 Canonical 和 Red Hat，都体现了完全不同的文化。 因此，我们可以从不同的组织中吸取不同的教训，但真正深入了解是什么让你的组织运转的信息必须结合你的人员、流程和工作流程来形成。
因此，要真正优化 IT 文化，我们需要实验。
构建和执行小型和大型实验将帮助我们发现新的见解，我们可以将这些见解用作线索来帮助我们做出未来的决策。 例如，与我的一个客户合作时，我实施了一项实验，以奖励贡献者在不同参与级别上对他们工作的不同类型的验证（包括内在的和外在的）。 这帮助我们确定了人们欣赏哪种类型的验证，而且这种验证对员工来说也是一种好处（他们也希望对自己的贡献进行验证）。 这是一个小实验，但我们分析了结果，以寻找可以为未来实验提供信息的线索。 我们将我们学到的东西应用到未来的工作中，并取得了一些很棒的结果。
这里的关键是数据驱动，坦率地说，在实验时对自己诚实。 我们需要数据来适当地确定实验的成功或失败，并且我们需要诚实地剥离我们的内部目标和偏见，以客观地看待实验的结果。
我们可以在整个 IT 组织中进行这些实验，我们应该鼓励员工集思广益，提出细分市场的想法。 这些可以是涉及非常有限的成本并且可以提供令人难以置信的洞察力的小练习。 它们可以作为分散想法和限制风险的一种手段。 我强烈建议你制定一个定期频率，让你在多个团队中运行不同的实验。 这样做可以带来很好的结果，并为你的员工提供一个非常富有创造力的环境。
5. 接受失败不是学术练习
许多人理解接受失败的价值，将其作为从中学习的一种手段。 成千上万的人阅读有关此主题的书籍和文章，并且真心希望将其引入他们的组织。
遗憾的是，在很多情况下，我们能看到对这一点的学术理解，但却很少看到实际应用。 大多数组织的领导力都是自上而下传递的。 如果你有一个尖酸刻薄的领导者，你就会得到一种尖酸刻薄的文化。 如果你有一个投入的、尊重人的、友好的领导者，你就会得到一种更积极的文化。 因此，拥抱失败需要以一种有意义的方式层层传递。
我见过的最好的IT领导者在拥抱失败方面都非常坦诚，无论是组织层面还是个人层面。 他们会说“我搞砸了这件事，这就是我如何从中学习并变得更好的”。 这些对话不能只是口号。 它们必须是真实的，而且必须是实际的，这对于组织的领导者来说，在日常工作中贯彻这一点可能很困难。
这里的另一个要素是重新强化其他人对拥抱失败的价值。 你不能宣扬失败的价值，然后在人们失败时打击他们。 当然，在要求组织中的人做到卓越时要严格，但你的批评要基于一系列建设性的后续步骤。 愤怒、沮丧和恼火是正常的，也是可以预期的，但必须用明智的、建设性的指导来补充它们。 我们的最终目标是让人们回顾他们的失败，并感觉他们从中成长并变得更好。
当然，我只是触及了优秀IT文化的表面，但我认为如果你能采取这五个方面并开始在你的组织中构建它们，你将会看到一些很棒的结果。
本文是开放组织 IT 文化变革指南的一部分。
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