万物皆有季节，随着组织的成长——社区、慈善机构、公司、教堂等等——它们都会面临类似的时间病症。这些是并非源于错误，而是源于早期成功的后果而出现的突发性失败模式。在开源领域，我们看到了相同的模式出现；这不应该令人惊讶。
其中一些是不可避免的。了解它们有助于领导者降低可能出现的风险，并有助于在风险出现时识别它们。这绝不是一份全面的清单，但我们已经遇到过所有这些系统性失败模式，其中一些模式经常出现。
有始无终
开始做事情比结束事情更有趣，但万物终将结束，明智的领导者会为此做好计划，并在必要时进行管理。如果没有对其承诺进行审查或设定结束日期，志愿者可能会感到被困在他们只是为了帮忙而承担的角色中。其他人可能会觉得他们有权保留某个角色，而不管他们自己的效率和该角色的必要性如何。新人可能会觉得所有最有趣的机会都是“死人的鞋子”。
可能的解决方案
- 对官方职位实行任期限制。
- 在批准新项目时，明确其开始和结束日期。
- 确保你所做的每件事都定期审查其针对组织当前目标的有效性。
- 如果你有顾问委员会，请将其添加到年度线下会议的议程中。
目光所向即方向
初学者学习开车时会被告知他们需要向前看，而不是看档位杆或停放的车辆。原因是，如果你向左或向右看而不是直视前方，你的手就会不可避免地将汽车驶向那个方向。如果你想前进，请保持向前看，只瞥一眼周围环境。
无论你声称你的目标是什么，你都会朝着你关注的注意力和精力方向前进。例如，增加软件项目参与人数可能更容易，但如果你的目标需要经验丰富的参与者或少数熟练从业人员进行重大重构，那么招募可能会使情况变得更糟（根据弗雷德·布鲁克斯的《人月神话》）。
可能的解决方案
- 外部导师评审：这是顾问委员会的关键作用。
监管俘获
组织的设立可能是为了实现弥补失衡的目标，但随着时间的推移，受影响的人会填充并接管你的使命。被监管者应该参与监管他们的机制，这很自然，而且通常是可取的。例如，标准机构要求实施其制定的标准的公司参与编写标准。
但如果他们是唯一的参与者，那么那些将标准作为防止垄断方式的机构很快就会发现，新兴的标准太容易被细分，或者包含导致卡特尔定价的专利要素，或者玩弄其他将解放机制转化为束缚机制的游戏。
同样，规则严格的大型开源社区可能会发现这些规则被利用。
可能的解决方案
- 在机构的监督中，纳入平衡供应商和消费者的规则。
- 识别俘获模式，并制定在这些模式出现时触发的规则。
- 评估结果和高层模式，以及讨论底层规则。
- 你的顾问委员会需要客户代表以及同行专家。
员工至上主义
你最初是为了服务你的社区而开始，但最终却变成了服务你的员工。我在专业机构和行业协会中都见过这种情况。决策开始以最有利于员工而不是社区的方式制定，民主机制被削弱和利用以防止干预。
这种情况可能发生在开放式任命的情况下，可能是因为令人钦佩的负责任的雇佣监督，或者——可悲的是——因为员工弄清楚了自己的利益所在，并设计了一个优化这些利益的系统。
可能的解决方案
- 限制高管及其直属员工的合同期限，并对其续签进行控制。
- 授权会员投票进行变革，并定期给他们提供这样做的机会——例如，对半年一次的评估进行投票。
- 制定规则，防止会员投票因超级多数或法定人数规则而受到损害，例如，因为会员包括太多被动个体，如校友。
责怪局外人
当事情不对劲时，很难承认那是因为你所做或未能解决的事情。随着时间的推移，会有一个越来越庞大的局外人群体——竞争对手、普通公众，尤其是前内部人士——他们可以方便地为现在的错误事情承担责任。
有时，这种指责是有一定道理的，尤其是在离职人员的决定现在成为所面临问题的核心的情况下。但是，除非你能找到一个前瞻性的补救措施，而这个补救措施只能在你想要责怪的局外人的背景下才能理解，否则提及他们毫无意义，只会更广泛地引发对局外人的敌意，并在你的社区内制造对离职后可能发生的事情的恐惧。
可能的解决方案
- 除非局外人直接参与对话，否则禁止提及他们。如果他们不加入，就不要提及他们（尤其不要提及那些不知道自己被提及的人）。
- 禁止提及没有具名成员的可责备类别。没有引用意味着没有批评。
- 用线下（或至少同步口头）会议来解决骂战。
代沟
任何实体都有一个创始世代，他们值得尊敬，因为他们的远见卓识，也常常因为他们创立组织的勇气。由于他们是服务时间最长的成员，他们掌握着大量的机构记忆，他们也可能是解决问题的智慧源泉，因为问题往往会重演。
但他们不可能永远正确。时代在变化，背景在演变，新一代领导人应运而生。此外，老年人有时会变得固执己见，缺乏对新创新，尤其是新规范的洞察力。因此，通常会出现代际领导脱节，新领导人和年长（或前任）领导人就组织的运作方式争执不下。
可能的解决方案
- 任期限制很有帮助。
- 确保你的投票会员定期将不再积极贡献的前贡献者转为受人尊敬的非投票校友身份。
- 线下会议可以消除许多误解。
失败模式不止这些，检测甚至可能避免上述模式的方法也更多。我们渴望听到你的见解。
（最初发布于 Meshed Insights，经许可在此转载。）
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