大多数人熟悉大学的海外交流项目，学校将优秀学生送到世界各地，收集经验，在舒适区之外学习。可能较少人知道大型公司有内部“高管 MBA”项目，他们的人力资源部门开发这些项目来帮助快速培养顶尖人才（我们在红帽也有自己的此类项目）。最近，我作为主题 matter 专家参与了通用电气 (GE) 高管的企业高管发展项目。与这些领导者共度的一天是我在红帽最喜欢的日子之一，我意识到这可能是一种红帽和其他公司可以更广泛使用的共享模式。
这些人是通用电气最杰出的人才，他们肩负着一项挑战，即了解如何在一家百年老公司中构建“数字 DNA”。这是通用电气设立的一个为期三周的项目，旨在考察通用电气认为已经掌握了构建数字 DNA 和创造适合千禧一代文化的艺术的各个组织。该公司希望其新兴领导者尽可能多地了解数字时代工作场所的变化方式。
因此，作为他们考察的一部分，他们顺道拜访了红帽的亚特兰大办事处，以更多地了解我们公司独特的文化。当我第一次收到通用电气的请求时，我对该公司认为可以从红帽学到一些东西感到困惑。像通用电气这样备受瞩目的公司继续评估其企业文化，并愿意突破藩篱，这真的给我留下了深刻的印象。这些领导者如此坦诚地谈论通用电气从工业品公司发展为更重要的公司所面临的挑战，也让我感到耳目一新。
幸运的是，我手头正好有一份方便的资源——我老板的新书《开放型组织》！我们的首席执行官 Jim Whitehurst 在书中写道，开源原则如何极大地改变了管理和组织领导的未来。我给每位来访者都送了一本 Jim 的书（以及 Charlene Li 最近的书《敬业的领导者》），我们开始了长达数小时的讨论，坦诚地谈论我们两家公司的文化。
分享我们在组织中日常生活的趣事是打破僵局的好方法。通用电气的人和我可能在非常不同的地方工作，但我们很快发现我们有相似的担忧
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我们如何确保我们的公司能够创新并对快速 paced 市场环境做出足够快的反应？
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我们如何保持敏捷性，以便在持续增长的过程中决策不受影响？
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我们如何继续吸引和留住那些要求在工作中拥有更多自主权和目标的新兴员工？
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我们如何在保持我们已知优势的同时，又对未来保持灵活性和适应性？
我们的对话对双方都很有启发。例如，我们详细讨论了当今组织中指标的位置和作用。我们都同意，沉迷于数字的最细微细节是一个持续存在的危险，尤其是在当前信息泛滥的情况下。但当我对他们说红帽不跟踪通用电气跟踪的那类指标时，我们的访客显然感到震惊。相反，红帽领导期望员工定义他们的目标和相应的指标，因为我们相信最接近我们试图集体解决的问题的人的判断。我们认为员工可以做出这些决定，因为我们确保他们都彻底了解公司的使命、宗旨和战略。当我告诉我们的访客，我从未因为担心红帽员工是否理解和接受我们的使命而失眠时，我是完全真诚的。这在像我们这样的开放型组织中是我理所当然的事情。
我们还讨论了反馈在我们决策实践中发挥的作用。我告诉通用电气的领导们，我感到非常幸运，能够与那些会告诉我事情进展不顺利（或者当他们不同意我的观点时！）的同事密切合作。我完全不担心我的团队成员只是点头表示同意，或者问题会变得如此之大，以至于变得极其难以解决。当我们在红帽营销部门遇到问题或冲突时，我们倾向于组建快速（30 天）、跨职能的“老虎团队”来直面问题。在传统组织中，指令和解决方案往往从领导向下属流动，下属的工作是执行这些指令——而不是质疑它们。今天的员工比我更聪明；我需要他们的见解和创造力来找到正确的解决方案。他们需要——并且应该得到——一种重视他们的意见，而不仅仅是他们的服从的文化。我说，开放型组织往往会吸引这种人才。
在访问期间，我实际上能够亲身展示开放型组织的协作氛围的力量。红帽首席信息官 Lee Congdon 也加入了我的行列，这样我们就可以解释我们是如何作为 CIO-CMO 合作的（这在当今是一个日益热门的话题）。我们以重新启动 redhat.com 的共同努力为例。任何构建过如此规模的东西的人都知道，构建像我们这样的网站涉及拥有各种才能的多个利益相关者。网站需要技术上健全（编程良好且速度快），但也要易于导航且美观。它还应该体现公司的声音和品牌。因此，当我们着手改造 redhat.com 时，我们成立了一个由 Web 设计和品牌专家组成的协作工作组。这又是一次精彩的跨文化体验，因为设计师学会了根据敏捷开发原则工作，而开发人员学会了构建反映我们品牌的资源。我们很自豪地告诉我们的访客这样一个成功的合作关系。
最后，我们在通用电气的新朋友们觉得他们已经获得了一些实用的技巧，可以继续发展通用电气的企业文化。他们特别赞赏《开放型组织》的每一章都以 Jim 提出的具体且可操作的技巧结尾，这些技巧旨在使工作场所更加开放、协作、透明和精英化——所有这些都是他们希望在未来的通用电气中培养的特征。在我们分别后不久，我收到一位与会者的便条，他感谢我帮助该小组探索了他们原本“照镜子看不到”的问题。
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