大多数人熟悉大学的外国交流项目，学校将他们的明星学生送到世界各地，收集经验，并在舒适区之外学习。可能较少人知道，大公司有内部“高管 MBA”项目，他们的人力资源部门开发这些项目，以帮助快速培养顶尖人才（我们在红帽也有我们自己的此类项目）。最近，我担任通用电气 (GE) 高绩效高管的企业高管发展项目的主题专家。与这些领导者共度的一天是我在红帽最喜欢的一天之一，我意识到这可能是一种红帽和其他公司可以更广泛使用的共享模式。
这些人是通用电气最聪明的人才，他们的任务是了解如何在一家百年老公司中构建“数字 DNA”。这是通用电气设立的一个为期三周的项目，旨在考察通用电气认为已经掌握了构建数字 DNA 和创建适合千禧一代文化的艺术的各个组织。该公司希望其新兴领导者尽可能多地了解数字时代工作场所的变化方式。
因此，作为他们巡视的一部分，他们顺道访问了红帽的亚特兰大办事处，以更多地了解我们公司独特的文化。当我第一次收到通用电气的请求时，我感到困惑，因为该公司认为它可以从红帽那里学到一些东西。像通用电气这样备受瞩目的公司继续评估其企业文化，并愿意走出围墙，这一事实真的给我留下了深刻的印象。这些领导者如此坦诚地谈论通用电气从工业品公司发展到更重要的公司所面临的挑战，也令人耳目一新。
幸运的是，我手边正好有一个方便的资源——我老板的新书《开放型组织》！我们的首席执行官 Jim Whitehurst 在书中写道，开源原则如何极大地改变了管理和组织领导的未来。我给每位来访者都送了一本 Jim 的书（以及 Charlene Li 最近出版的书《敬业的领导者》），我们开始了长达数小时的讨论，坦诚地谈论我们两家公司的文化。
分享我们在组织中日常生活的轶事是打破僵局的好方法。通用电气的人和我可能在非常不同的地方工作，但我们很快发现我们有相似的担忧
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我们如何确保我们的公司能够创新并对快节奏的市场环境做出足够快速的反应？
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我们如何保持敏捷，以便在持续增长的同时，决策制定不受影响？
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我们如何继续吸引和留住那些在工作中要求更多自主权和目标的新兴员工？
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我们如何在保持我们已知优势的同时，又对未来保持弹性和适应性？
我们的对话对双方都很有启发。例如，我们详细讨论了当今组织中指标的位置和作用。我们都同意，过度关注数字的最微小细节是一种持续存在的危险，尤其是在现在信息泛滥的情况下。但是，当我对来访者说红帽不跟踪通用电气跟踪的那种指标时，他们显然感到震惊。相反，红帽领导者期望员工定义他们的目标和相应的指标，因为我们相信最接近我们试图集体解决的问题的人的判断。我们认为员工可以做出这些决定，因为我们确保他们都彻底理解公司的使命、目标和战略。当我告诉我们的来访者，我从未因为担心红帽员工是否理解和接受我们的使命而失眠时，我是完全诚实的。这正是我在像我们这样的开放型组织中理所当然的事情。
我们还讨论了反馈在我们决策实践中发挥的作用。我告诉通用电气的领导者，我感到非常幸运能够与那些会告诉我什么时候事情进展不顺利（或者当他们不同意我的观点时！）的同事密切合作。我一点也不担心我的团队中的人只是点头同意，或者问题会变得如此之大以至于变得非常难以解决。当我们在红帽营销部门遇到问题或冲突时，我们倾向于建立快速（30 天）、跨职能的“老虎团队”来直接解决问题。在传统组织中，指令和解决方案往往从领导者向下属流动，下属的工作是执行这些指令，而不是质疑它们。今天的员工比我聪明；我需要他们的见解和创造力来找到正确的解决方案。他们需要——并且应该得到——一种重视他们的意见而不是仅仅重视他们的服从的文化。我说，开放型组织倾向于吸引这种人才。
在访问期间，我实际上能够亲身展示开放型组织协作氛围的力量。红帽首席信息官 Lee Congdon 加入了我，这样我们就可以解释我们如何作为 CIO-CMO 合作（如今这是一个越来越热门的话题）。我们以重新启动 redhat.com 的共同努力为例。任何构建过像我们这样规模的东西的人都知道，构建像我们这样的网站涉及具有各种才能的多个利益相关者。网站需要技术健全（程序良好且速度快），但也需要易于导航且美观。它还应体现公司的声音和品牌。因此，当我们着手彻底改造 redhat.com 时，我们成立了一个协作工作组，该工作组由 Web 设计和品牌方面的专家组成。这是又一次精彩的跨文化体验，设计师学会了根据敏捷开发原则工作，而开发人员学会了构建反映我们品牌的资源。我们很自豪地向我们的来访者介绍了如此成功的合作关系。
最后，我们来自通用电气的新朋友觉得他们已经收集到了一些实用的技巧，可以继续发展通用电气的企业文化。他们特别赞赏《开放型组织》的每一章都以吉姆提出的具体且可操作的技巧结尾，这些技巧旨在使工作场所更加开放、协作、透明和任人唯贤——所有这些都是他们希望在未来通用电气中培养的特征。我们分手后不久，我收到一位与会者的便条，他感谢我帮助该小组探索了他们原本“照镜子看不到”的问题。
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