今年六月，作者兼红帽 CEO Jim Whitehurst 出席了 theCUBE 的一集节目，他在节目中分享了他对于领导开放组织以及组织决策未来的一些想法。以下是他在 2015 年 6 月 24 日星期三出席节目的视频，以及节目对话的前六分半钟的文字记录。这是一份部分文字记录。
Jim Whitehurst 在红帽峰会 2015 上接受 theCUBE 采访
介绍 来自马萨诸塞州波士顿的现场报道，从喧嚣中提取信号，这里是 theCUBE，为您带来红帽峰会 2015 的报道。由红帽为您呈现。现在，有请主持人 Dave Vellante 和 Stu Miniman。
Dave Vellante (DV): 欢迎大家回到波士顿，今天是红帽峰会的第三天，也是 theCUBE 报道的第二天。我是 Dave Vallante，我的联合主持人是 Stu Miniman，这里是 theCUBE，我们正在红帽峰会现场直播。theCUBE 会前往各种活动现场，从喧嚣中提取信号。今天来到现场的嘉宾是红帽 CEO Jim Whitehurst。周二晚上的主题演讲非常精彩，非常感谢您邀请我们来到这里，也感谢您举办如此盛大的会议。您感觉如何？
Jim Whitehurst (JW): 我感觉很棒。现场气氛热烈，我们发布了很多重要的公告，客户们看起来也很满意。所以一切都非常棒。
DV: 我们正处于工业革命的黄昏，信息革命的黎明。我喜欢这句话，它非常真实。我们生活在这样一个时代，在工业革命中，机器一直在取代人类，而现在我们正进入所谓的“第二次机器时代”。请您谈谈您的主题演讲，以及您向观众传达的一些主要信息。
JW: 当然。我认为我们现在看到的是信息正在从它们所依附的物理资产中解放出来，整个行业正在瓦解和变革。我们正在从横向结构转向纵向结构，像 Uber 和 Zipcar 这样的公司正在颠覆像福特和通用汽车这样的公司。这本身就很有趣，但当您思考如何解决这个问题时，我们过去解决这些问题的方式是在公司中建立管理结构，以便确定下一步该怎么做。问题在于，传统的管理结构是为旧时代的汽车工业或工业革命而建立的。它是由人员协调，人们在相当静态的环境中执行相对常规的任务，并且由受教育程度相对较低的流水线工人完成。
现在，当我们考虑到组织必须专注于信息分析时，他们必须快速变革，他们需要创新；我们都知道官僚主义不利于创新。如果企业需要生存，或者组织需要培养创造力，那应该是什么样的呢？因此，我们需要重新思考大型组织中的思维模式、管理、流程和文化，以便专注于敏捷性和创新，而不仅仅是效率。
DV: 您是开放组织的实践者，您还写了一本关于它的书。我还没读过这本书，Stu 读过了。我们这里有一本。实际上，如果您不介意的话，可以把它举起来吗？
JW: 当然可以。
DV: 举高一点，这样大家都能看到。好的，首先恭喜您写了这本书。这不是一件容易的事，尤其是在您还要管理一个组织的情况下。正如我所说，我还没读完。Stu，您读过了，但我们都被这种愿景所鼓舞。作为一位实践者，是什么促使您写了这本书？
JW: 嗯，对于红帽来说，我们相信如果我们拥有任何有价值的东西，我们都有责任分享出来。我获得了一份特别的礼物，那就是我来自传统的组织结构。在加入红帽之前，我曾管理过达美航空公司，那是一个尽可能军事化的传统结构。我来自一个典型的、受过哈佛商学院培训的、白鞋咨询公司的背景。我以为我知道如何经营一家公司，我以为我知道什么是管理。
我来到红帽的第一个月，我的想法是：“这个地方太混乱了。我从来没见过这样的地方。他们请我来当成年人的监督， чтобы 整顿一下。” 随着时间的推移，我了解到这实际上是一种很棒的公司运营方式，我用一个比喻：你把一只青蛙放在水里，然后慢慢加热，它永远不会跳出来。这就是很多管理者正在经历的事情。世界在他们周围变化，但他们没有意识到他们在管理和领导方式上是问题的一部分。我被直接扔进了沸水，看到了如此不同的结构，我意识到需要改变，所以我跳出来了。
能够有机会看到经营公司还有更好的方法，这对我来说是一份礼物，我认为讲出这个故事非常重要。这本书实际上是关于红帽的不同之处，以及我们如何将开源原则应用于公司运营，而不是关于我个人做了什么。这本书更多的是关于我学到的东西，而不是我做过的事情。
Stu Miniman (SM): Jim，我在读这本书时印象深刻的是，在科技领域，我们谈论了很多新技术，但我们知道，最困难的部分实际上是人、组织结构以及我们做事的方式。我认为这本书中一个很棒的案例研究是我们如何相互互动。您说过您在红帽的角色之一是首席辩论者。当您说任何人都可以进来指出问题，想法可以来自组织内部或外部的任何层级时，这确实具有挑战性。人们很难摆脱他们过去的做法。您能否给我们一些见解，您是如何从“我习惯了过去做决策的方式”转变为“我们未来需要如何做决策”的？
JW: 这确实很难，难就难在人们通常都太友好了。人们不想告诉别人，“这是个糟糕的主意”或“这是个愚蠢的主意”。虽然有少数人会这样，但世界上 95% 的人都想友善待人，都想与人相处融洽。你必须创造那种尖锐的氛围。如果你考虑成为一名领导者，如果你真的想充分发挥员工的潜力，你必须做的一部分工作是创造一个能够做出正确决策的环境，对吧？这要求你确保你们进行公开、坦诚的对话。Ed Catmull 最近写了一本书，名为《Creativity Inc.》，他在书中谈到了皮克斯。他有一句很棒的名言，我稍微改动一下，但大致意思是：
如果茶水间里的真诚度高于会议室，那么你就遇到了问题。
作为领导者，您可以做几件事。一是站在辩论的另一方，比如推动您的员工，让他们认识到他们需要辩论。如果他们不辩论，那就发起辩论。因为一旦你开始辩论，他们就更有可能真正参与进来。您需要庆祝，实际上……这听起来可能很痛苦，但当有人不同意您的观点时，这确实令人难受，但您实际上需要给予积极的反馈。所以我说：“谢谢您提出这一点，这是一个非常有趣的观点。我感谢您不同意我的看法，让我们来谈谈。”
您必须庆祝它，因为当其他人看到您在庆祝和感谢某人坦诚地挑战您时，这会让他们更愿意这样做。这就像一个飞轮，一旦你让它运转起来，它最终会融入你的文化，当人们真正愿意进行公开、坦诚的辩论时，你就能完成真正了不起的事情。
DV: 组织中的透明度确实是一种新的流行语。您会看到很多成功的公司……我知道，例如 ServiceNow，ServiceNow 的首席管理层就非常注重透明度。你们公司过去也有同样的理念。
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