有一种更好的公司运营方式

6 月，作者兼红帽 CEO Jim Whitehurst 出席了 theCUBE 的一集节目，他在节目中分享了他对领导开放组织以及组织决策未来的看法。以下是 2015 年 6 月 24 日星期三播出的该节目的视频，以及前六分半钟对话的文字记录。这是一份部分文字记录。

Jim Whitehurst 在 2015 年红帽峰会上接受 theCUBE 采访

简介 来自马萨诸塞州波士顿的现场报道，从噪音中提取信号，这是 theCUBE 对 2015 年红帽峰会的报道。由红帽为您带来。现在，您的主持人是 Dave Vellante 和 Stu Miniman。

Dave Vellante (DV)： 欢迎大家回到波士顿，今天是红帽峰会的第三天，也是 theCUBE 的第二天。我是 Dave Vallante，我的联合主持人是 Stu Miniman，这里是 theCUBE，我们在红帽峰会现场直播。theCUBE 深入活动现场，从噪音中提取信号。今天来到这里的是红帽 CEO Jim Whitehurst。周二晚上的主题演讲非常精彩，非常感谢您邀请我们来到这里，也感谢您举办这次盛会。您感觉如何？

Jim Whitehurst (JW)： 我感觉很棒。气氛非常好，我们发布了很多重要的公告，客户似乎也很满意。所以一切都非常棒。

DV： 我们正处于工业革命的黄昏，信息革命的黎明。我喜欢这句话，它非常真实。我们生活在这个时代，你知道，在工业革命中，机器总是取代人类，而现在我们正进入这个所谓的第二次机器时代。请您谈谈您的主题演讲以及您向听众传达的一些主要信息。

JW： 当然。我认为我们看到的是信息真正地从与其相关的物理资产中解放出来，整个行业正在瓦解和变革。我们正在从横向结构转向纵向结构，像 Uber 和 Zipcar 这样的公司正在颠覆像福特和通用汽车这样的公司。这本身就很有趣，但当您思考如何解决这个问题时，我们过去解决这些问题的方式是，我们有公司的管理结构来思考下一步该做什么。问题是，传统的管理结构是为旧的汽车工业或工业革命而建立的。那是人们协调，人们在相当静态的环境中执行相对例行的任务，工人基本上都是未经教育的装配线工人。

现在，当我们考虑到组织必须专注于信息分析、必须快速变化、需要创新时；我们都知道官僚主义不利于创新。如果公司或组织需要促进创造力，那会是什么样子？因此，我们需要重新思考大型组织中的思维模式、管理、流程、文化，以专注于敏捷性和创新，而不仅仅是效率。

DV： 您是开放组织的实践者，您写了一本关于它的书。我还没读过这本书，Stu 读过这本书。我们这里有一本。实际上，如果您不介意把它举起来。

JW： 当然。

DV： 举高一点，让大家都能看到。是的，首先祝贺您写了这本书。这不是一件容易的任务，尤其是当您还要运营一个组织的时候。正如我所说，我还没有读完。Stu，您读过了，但我们都被这种愿景所鼓舞。作为一名实践者，是什么促使您写了这本书？

JW： 嗯，对于红帽来说，我们相信如果我们拥有任何有价值的东西，我们都有责任分享它。我获得了一份特别的礼物，那就是我来自传统的结构。在加入红帽之前，我运营着达美航空公司，那是一个像军队一样传统的结构。我来自经典的哈佛商学院培训背景，曾在白鞋咨询公司工作。我以为我知道如何运营一家公司，我以为我知道什么是管理。

我来到红帽的第一个月，我心想：“这个地方太混乱了。我从来没有见过这样的地方。他们请我来当成人监管，来清理一下。” 随着时间的推移，我了解到这实际上是一种运营公司的好方法，我用青蛙在水里加热的类比：你把青蛙放在水里加热，它永远不会跳出来。这就是许多管理者正在发生的事情。世界正在他们周围变化，但他们没有意识到他们是管理和领导方式问题的一部分。我被直接扔进了沸水，看到了如此不同的结构，我意识到有必要改变，所以我跳出来了。

有机会看到有一种更好的公司运营方式，对我来说是一份礼物，我认为重要的是讲述这个故事。这实际上是一本关于红帽如何与众不同，以及我们如何将开源原则应用于运营公司，而不是我所做的任何事情的书。这是一本更多关于我学到的东西而不是我所做的事情的书。

Stu Miniman (SM)： Jim，当我读这本书时，我印象深刻的是，在技术领域，我们谈论了很多新技术，但我们知道，实际上最困难的部分是人和组织结构以及我们做事的方式。我认为这本书中一个很棒的案例研究是我们如何相互互动。您说您在那里的角色之一是担任首席辩论者。当您说：任何人都可以进来指出哪里不对劲，想法可以来自组织内部或外部的任何层面时，这都是具有挑战性的。人们很难摆脱他们过去的做法。您能否给我们一些见解，您是如何从“我习惯了过去做决策的方式”转变为“我们未来需要如何做决策”的。

JW： 这真的很难，很难，因为一般来说人们都太友好了。人们不想告诉别人，这是一个坏主意或一个愚蠢的主意。有少数人会这样做，但世界上 95% 的人希望友善，他们希望与人相处融洽。您必须创造那种边缘。如果您认为自己是一位领导者，如果您真的想充分发挥员工的潜力，那么您必须做的一部分是创造正确的决策得以制定的环境，对吗？这需要您确保进行公开、坦诚的对话。Ed Catmull 最近写了一本书，名为《Creativity Inc.》，他在书中谈到了皮克斯。他有一句很棒的名言，我会稍微修改一下，但基本上是：

如果茶水间里的诚实度高于会议室，那么您就遇到了问题。

作为领导者，您可以做几件事。一是站在辩论的另一边，比如推动您的员工，让他们认识到他们需要辩论。如果他们不辩论，那就开始辩论。因为一旦您开始了，他们就更有可能真正与您互动。您必须庆祝，您实际上...听起来很痛苦，但是当有人不同意您的意见时，这确实很痛苦，但您实际上需要给予积极的强化。所以我说：“感谢您提出这一点，这是一个非常有趣的观点。我感谢您不同意，让我们进行对话。”

您必须庆祝它，因为当其他人看到您在庆祝和感谢某人坦诚并挑战您时，这会让他们更愿意这样做。它就像一个飞轮，您让它运转起来，它最终会融入您的文化，当人们真正愿意进行公开、坦诚的辩论时，您就可以完成真正令人惊叹的事情。

DV： 组织中的透明度确实是一个新的流行语。您看到许多成功的公司...例如，我知道 ServiceNow，ServiceNow 的首席管理层非常注重透明度。你们过去也有同样的理念。

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