经营公司有更好的方法

六月，作者兼 Red Hat 首席执行官 Jim Whitehurst 出席了 theCUBE 的一集节目，他在节目中分享了他对领导开放式组织和组织决策未来的看法。以下是他在 2015 年 6 月 24 日星期三的节目视频，以及前六分半钟对话的文字记录。 这是一份部分文字记录。

Jim Whitehurst 在 Red Hat Summit 2015 大会上接受 theCUBE 采访

引言 来自美国马萨诸塞州波士顿的现场报道，从喧嚣中提取信号，这里是 theCUBE 对 Red Hat Summit 2015 大会的报道。由 Red Hat 赞助播出。现在是您的主持人 Dave Vellante 和 Stu Miniman。

Dave Vellante (DV): 欢迎大家回到波士顿，今天是 Red Hat Summit 的第三天，也是 theCUBE 的第二天。我是 Dave Vallante，我的联合主持人是 Stu Miniman，这里是 theCUBE，我们正在 Red Hat Summit 现场直播。theCUBE 深入活动现场，从喧嚣中提取信号。今天来到这里的是 Red Hat 首席执行官 Jim Whitehurst。周二晚上的主题演讲非常精彩，非常感谢您邀请我们来到这里，也感谢您举办了如此精彩的会议。您感觉怎么样？

Jim Whitehurst (JW): 我感觉很棒。现场气氛热烈，我们发布了很多重大公告，客户们看起来也很高兴。所以一切都很棒。

DV: 我们正处于工业革命的黄昏，信息革命的黎明。我喜欢这句话，它非常真实。我们生活在这样一个时代，在工业革命中，机器一直在取代人类，而现在我们正进入所谓的第二次机器时代。请您谈谈您的主题演讲，以及您向观众传达的一些主要信息。

JW: 当然。我认为我们正在看到的是，信息真正从与其相关的物理资产中解放出来，整个行业正在瓦解和变革。我们正在从横向结构转向纵向结构，像 Uber 和 Zipcar 这样的公司正在颠覆像 Ford 和 GM 这样的公司。这本身就很有趣，但当您思考如何解决这个问题时，我们过去解决这些问题的方式是在公司中建立管理结构，以确定下一步该怎么做。问题是，传统的管理结构是为旧的汽车行业或工业革命而建立的。那是人们在协调，人们在相对静态的环境中执行相对例行的任务，而装配线工人受教育程度相对较低。

现在，当我们考虑到组织必须专注于信息分析、快速变革、需要创新时；我们都知道官僚主义不利于创新。如果公司需要生存，或者组织需要培养创造力，那会是什么样子？因此，我们需要重新思考大型组织中的思维模式、管理、流程和文化，以专注于敏捷性和创新，而不仅仅是效率。

DV: 您是开放式组织的实践者，您写了一本关于它的书。我还没读过这本书，Stu 读过了。我们这里有一本书的副本。实际上，如果您不介意把它举起来一下。

JW: 当然。

DV: 举高一点，这样大家都能看到。是的，首先祝贺您写了这本书。这不是一件容易的事，尤其是在您还要管理一个组织的情况下。正如我所说，我还没读完。Stu，您读过了，但我们受到了这种愿景的启发。作为实践者，是什么促使您写了这本书？

JW: 嗯，对于 Red Hat 来说，我们认为如果我们有任何有价值的东西，我们有责任分享它。我得到了一份特别的礼物，那就是我来自一个传统的结构。在加入 Red Hat 之前，我运营着达美航空公司，那是一个尽可能传统的军事化结构。我来自经典的哈佛商学院培训背景和高档咨询公司背景。我以为我知道如何经营一家公司，我以为我知道什么是管理。

我来到 Red Hat 的第一个月，我心想，“这个地方真是一团糟。我从来没见过这样的地方。他们请我来当成年人的监管， щобы清理一下。” 但随着时间的推移，我了解到这实际上是一种经营公司的好方法，我用一个比喻：你把一只青蛙放在水里加热，它永远不会跳出来。这就是许多管理者正在发生的事情。世界在他们周围变化，但他们没有意识到自己在管理和领导方式上是问题的一部分。我直接被扔进了沸水，看到了如此不同的结构，我意识到需要改变，所以我跳了出来。

这是一个给我的礼物，有机会看到经营公司有更好的方法，我认为对我来说讲述这个故事很重要。这本书实际上是关于 Red Hat 有何不同，以及我们如何将开源原则应用于公司运营，而不是关于我做了什么。这本书更多的是关于我学到的东西，而不是我做过的事情。

Stu Miniman (SM): Jim，我在阅读这本书时，印象深刻的是，在技术领域，我们谈论了很多新技术，但我们知道，实际上最难的部分是人、组织结构以及我们做事的方式。我认为这本书中一个很棒的案例研究是我们如何相互互动。您说您在那里的角色之一是担任首席辩论者。当您说：任何人都可以进来指出问题，想法可以来自组织内部或外部的任何层面时，这具有挑战性。人们很难摆脱他们已经习惯的做法。您能否为我们介绍一下，您是如何从“我习惯了过去做决策的方式”转变为“我们未来需要如何做决策”的？

JW: 这确实很难，难就难在人们通常都太友好了。人们不想告诉别人，这是一个坏主意或一个愚蠢的主意。确实有少数这样的人，但世界上 95% 的人都想友好相处。你必须创造那种锋芒。如果你考虑成为一名领导者，如果你真的想充分发挥你的员工的潜力，你必须做的一部分是创造一个可以做出正确决策的环境，对吧？这要求你确保你们进行公开、坦诚的对话。Ed Catmull 最近写了一本名为《Creativity Inc.》的书，他在书中谈到了 Pixar。他有一句名言，我稍微修改一下，但大意是：

如果茶水间里的诚实度高于会议室里的诚实度，那么你就遇到了问题。

作为一名领导者，您可以做几件事。一是站在辩论的另一方，比如推动你的员工，让他们认识到他们需要辩论。如果他们不辩论，那就发起辩论。因为一旦你开始辩论，他们就更有可能真正与你进行交流。你必须庆祝，实际上……这听起来很痛苦，但当有人不同意你的观点时，这确实很痛苦，但你实际上需要给予积极的强化。所以我说，“谢谢你提出这一点，这真是一个有趣的观点。我感谢你不同意我的意见，让我们来好好谈谈。”

你必须庆祝它，因为当其他人看到你正在庆祝并感谢某人坦诚并挑战你时，这会使他们更有可能这样做。这就像一个飞轮，一旦你让它运转起来，它最终会融入你的文化中，当人们真正愿意进行公开、坦诚的辩论时，你就可以完成真正令人惊叹的事情。

DV: 组织中的透明度确实是一种新的流行语。您会看到许多成功的公司……例如，我知道 ServiceNow，ServiceNow 的首席管理层非常注重透明度。你们过去也有同样的理念。

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