开源领导者应该“入乡随俗”吗？

前往丛林研究不同部落的人类学家们会（半开玩笑地）争论是否要“入乡随俗”——也就是说，是否要采纳他们试图理解的人们的生活方式，还是保持距离（以及科学的客观性）。这是一个研究设计选择，但也是关于一个人作为不仅仅是感兴趣的访客的身份的根本选择。

新世界的网络和虚拟社区中的领导者也面临着类似的身份选择。随着越来越多的领导者利用非正式连接的人才、“群体的智慧”和开源创新，他们应该在多大程度上尝试“入乡随俗”？他们应该作为他们想要合作的网络的成员来运作吗？还是应该以某种方式尝试从外部管理他们？

网络、社区和乔伊定律

乍一看，这似乎是一个伪命题。普遍的看法认为网络是无法管理的，它们对任何形式的领导都过敏。但是今天，许多领导者显然正在利用非正式和开源网络来实现他们的战略目标。在某些情况下，他们采取“本土”路线，充当“成员”，利用他们的个人影响力或关系来动员其他有才华的“同事”与他们一起追求一个项目。在其他情况下，他们置身事外，但提供软性和硬性激励，以吸引志愿者网络或社区加入。在这两种情况下，他们都在（在某种意义上）领导一个网络。越来越多的领导者正在接受这一挑战，他们意识到十年前比尔·乔伊说的是对的：在人才丰富但组织更松散和超连接的世界中，“最聪明的人实际上并不为你工作。”但作为领导者，你仍然必须弄清楚如何让他们成为你尝试做的事情的一部分。

Red Hat 是乔伊定律的典范。Linux 软件运动中许多最聪明的人并不为 Red Hat 的 CEO 工作，但该公司依赖志愿者网络来追求其提供增值集成产品的战略。这大概就是为什么 Red Hat 的文化呼应了该运动本身的许多崇尚自由、自治、开源的价值观。运动和公司都由人员网络组成，他们拥有与 Linux 成功相关的知识、经验和关键关系。他们分享着旧时代人类学家可能称之为积极部落式的工作和看待世界的方法。

在 Red Hat “入乡随俗”（或不入乡随俗）

因此，毫不奇怪，对于 Jim Whitehurst 来说，是否“入乡随俗”的问题是早期的门槛选择，正如 Red Hat CEO 在他的生动的新领导力思考著作《开放式组织》中所回顾的那样。这本书是对以网络为中心的世界中领导力的精彩案例研究。从 Whitehurst 开始面试的那天起，他就意识到，要获得 CEO 的职位（并在其中蓬勃发展），他必须成为开源文化的一部分——这种文化与他之前指挥和控制的文化（作为达美航空的 COO）截然不同。曾经的特权停车位、角落办公室以及航空公司员工习惯性的顺从都消失了。迎接他的是主动性网络、随时随地的辩论、不分职位的精英管理以及强大的社区式价值观。

Whitehurst 以传教士般的热情拥抱了这一切。这本书以一个又一个轶事来赞扬“入乡随俗”的智慧。它赞扬了 Red Hat 那些固执己见的员工如何教会他逆向思维可以产生更好的结果；它反思了一位经验丰富的工程师如何说服他推翻一项重大的软件决策；它思考了如何通过大规模参与设计程序可以为所有参与者创造更多价值。Jim Whitehurst 的杯子里溢满了网络和开源思维的以人为本的酷爱饮料：当那些对重大新方向拥有知识和利害关系的人帮助设计它时，变革总是会更顺利地进行。

关于“赋能工作场所”的好处，世界已经包含大量管理知识。更有趣的问题是，当一个人仍然是 CEO，并且有义务“控制”那些最终向你汇报的人时，如何最好地实现这一目标。事实上，网络的领导者如何才能防止“把动物园交给动物”（借用 Whitehurst 自己的一句话）？何时以及如何需要停止“入乡随俗”并回归自己作为老板的身份？

角色和身份的实验

在这一点上，Whitehurst 的书不如人们希望的那样详尽。但显然，他的领导力之旅一直包含着对角色和身份的不断实验，这对于一个有时负责，有时又勉强负责的人来说是典型的。他的故事充满了对公司中等级职位的矛盾引用（这个或那个职能的负责人；“高级领导团队”）以及基于社区精英管理的领导力。他有时将自己描述为 CEO，有时只是“一位领导者”（单数，即 Red Hat 的众多领导者之一）；还有时候，他看起来就像是人群中的一员。

但是《开放式组织》确实为管理那些试图培养网络和社区，同时又领导一家上市公司的人不可避免的本土和非本土紧张关系提供了宝贵的见解。有时，Whitehurst 仅仅因为外部问责制（例如，对股东或监管机构）而不得不走出社区角色，担任 CEO。“领导者”，正如这位 CEO 也写道的那样，必须确保公司所有伟大的参与度都能“扩大规模”（例如，通过创建沟通平台）。这位领导者，比社区中的任何成员都更应该确保关于工作的激烈辩论不会变得带有个人恩怨或混乱失控；他或她必须引导组织的文化热情和目标，使其真正推动公司成功。CEO，而不是社区本土人士，必须限制员工在可能无法产生真正投资回报的“假设”项目上花费多少“创造性时间”。

当这位 Red Hat 领导者讨论“为组织设定方向”这一经典等级概念时，他最为明确。Whitehurst 在这里坚持认为他的角色不像通用电气的杰克·韦尔奇（或大多数其他 CEO 那样）；相反，他充当“催化剂：一种激发或加速变革或行动的媒介”。有时，他只是又一个帮助煽动富有成效的革命的本土人士；有时，他则是在管理和温和地控制着不断创新的群体。

领导力和界限

Whitehurst 作为领导者的身份（他谦虚地承认这仍然是一个“正在进行的工作”）充满了张力，而这种张力的真正来源是显而易见的：尽管这位 CEO 将“开放式组织”定义为“让内部和外部的参与式社区都参与进来”的组织，但他仍然提到了内部和外部社区之间的界限。即使他拥抱开源文化，Whitehurst 实际上也在监督一个网络社区（Red Hat），它位于更广泛的更多网络集合（如 Linux 运动，他对后者几乎没有控制权）之内。两者都必须参与——Red Hat 服务依赖于更广泛的运动“产品”——但 CEO 的最终忠诚必须是对公司更直接的利益相关者：Red Hat 的员工、股东和正式合作伙伴。Red Hat（公司）最终确实比开放运动所允许的需要更传统的监督。

高空走钢丝

从公司的业绩来看，Whitehurst 肯定是在驾驭本土/非本土身份问题。作为一个旁观者，我猜他正在找到加入部落和确保部落实现适当的负责任的协作以实现增长和繁荣之间的恰当平衡。

这是一个需要进一步观察的高空走钢丝式的领导力行为。在新的开源和超连接世界中，领导者必须练习管理同心圆式的集体社区生产——并在“自由”和“责任”之间找到平衡。乔伊定律将变得越来越真实。领导者重塑其思维模式和行为的需求只会变得更加关键。各地的网络领导者都应该期待《开放式组织》的第二卷。

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