变革管理是商业文献中最受欢迎的主题之一，也是我在红帽工作期间攻读夜间 MBA 学位时首次接触到的。我在商学院学到的最令人惊讶的事情，我一直在思考，是如此多的组织变革举措都失败了（有人说 超过 70%；我的教授说 90%），尽管我们有一个有据可查且经过验证的成功公式。难道 70% 的变革领导者都忘了看书吗？
我第一次经历变革是在我担任一个新职位时，我有机会帮助创建这个职位：我们 500 人的全球技术支持组织的知识项目经理。在第一线工作了四年之后，我知道我们可以以更聪明的方式工作，但我不知道如何才能使我们的工作流程能够捕获和重用知识。我们的全球支持副总裁 Marco Bill Peter 建议我回顾一下 John Kotter 的 领导变革的八个步骤，碰巧的是，我刚刚在商学院开始了一门变革管理课程，该课程讨论了相同的八个步骤。
作为一名学生，并且担任新职位，我认真对待这些步骤，制定了一个详细计划，说明我们将为所有八个步骤做些什么。然后我与任何愿意看它的人分享了这个计划。我学到的教训不仅是遵循这些步骤，而且是以透明的方式这样做，并根据反馈不断修改方法。这恰好是开源哲学的核心：透明地工作并经常迭代。
我知道，如果这个项目成功了——如果我们真的可以改变我们大多数员工的工作方式，让他们不断地捕获、重用和改进可搜索系统中的知识，而不是不断地重新解决每个问题——这可能会为红帽节省大量资金，并使我们能够专注于推动客户体验的下一级改进。但我也知道，如果团队不认同这个概念，不帮助塑造其发展，并且没有机会彻底审查细节，那么这个项目就不会成功。
通常，如果没有高管的支持，变革努力就无法启动。不幸的是，人们常常忘记，高管的支持只是第一步；您还必须获得受变革影响的人的支持，变革才能坚持下去。由于红帽文化涉及持续（有时甚至是残酷的）公开质疑、怀疑和 辩论，我们永远不能认为从整个支持团队获得支持是成功的关键要素是理所当然的。
为了解释我们如何应对这一挑战，我将详细介绍科特的八个步骤以及我们如何应用它们
- 营造紧迫感。 如果发起和经历变革的人看不到变革的理由，那么变革就不会成功。这里要记住的重要一点是，您不能对不同的受众使用相同的消息来营造紧迫感。每个利益相关者都会对不同的触发因素做出反应。对于第一线的员工，我们明确表示：如果我们不改变工作方式，我们将无法支持不断增长的客户群带来的负载增加。我们不能通过雇用新人来应对更高的工作量，所以我们要么找到一种更聪明的工作方式，要么我们都会因为工作量而发疯，最终无法跟上。对于更高级别的经理，信息有所不同：如果我们不改变，我们将无法保持竞争力，我们将开始失去客户给那些更注重客户体验或免费替代方案的公司。
- 建立指导联盟。 获得领导层的支持是这里的关键。我们与领导层合作，确定了他们在世界各地团队中最有影响力的人。我们建立了一个由支持者组成的正式小组，代表每个团队和每个地区——总共约 25 人。我们与他们合作，直到他们不仅支持变革，而且对变革感到兴奋，并且能够说服其他人。
- 形成愿景和倡议。 我们将我们的小组人员召集在一起一周，以设计新世界将如何运作的具体细节——审查每个问题和潜在的障碍。在那一周结束时，我们制定了计划的机制，并能够向其他人阐明它。
- 招募志愿者军。 我们的 25 人小组是我们的军队，但通过与他们合作，我们确定了一个由大约 75 人组成的团队，他们可以成为新方法的首批采用者。他们并非都是自愿的——有些人需要大量的说服——但我们的使命是在他们正式开始新的工作流程之前将他们转变为支持者。我们划定了一条界线：八周后。
- 通过消除障碍来促进行动。 这八周至关重要。在那段时间里，我们必须采用我们概述的机制，并弄清楚如何才能在第一个 75 名员工团队中实际实施新的工作流程。我们必须设计工作流程，调整员工使用的技术系统，培训员工，培训人员经理以重置他们对成功的期望和定义，并确保每个人都认同。那些日子很漫长，有许多深夜，并且与我们在全球的 25 人原始团队进行了许多电话会议。我们在此期间所做的大部分工作都可以归类为消除障碍——理解每一个可能的反对意见并制定计划来解决它。这包括系统问题、情绪反应、分歧和真正的流程缺陷。
- 取得短期胜利。 流程的每个步骤都很重要，但这一步至关重要。它也很困难，有点可怕；这是对新策略的第一次考验。你能取得短期胜利吗？您必须对您的策略有信心，但也要对令人清醒的事实持开放态度。我们建立了一个试点计划来测试新的工作流程，这将为我们提供数据来证明该计划的价值。我们公开了这个过程并自由地分享了结果——幸运的是，对我们来说，总的来说是积极的。
- 维持加速。 我们计划我们的试点持续三个月，在此期间我们不断沟通并稳步调整计划，以适应您无法计划的“现实生活”情景。我们创造了很大的势头，我们不能等待太久才扩大试点，否则我们可能会失去它。在整个试点期间，我们通过为该计划的“下一波”进行大量沟通和培训来加速采用。
- 实施变革。 在试点之后，我们对工作流程进行了许多调整和修改，为每个团队进行了培训，不断沟通即将到来的变化，并“拨动了开关”。有一天，实际上有 400 人带着遵循新工作流程的期望来上班。肯定有困难的地方，而且这仍然是一个旅程，但总的来说它是成功的，我们确实实现了显着的生产力提升。
为什么它会成功？我认为有几个因素在起作用
- 我们遵循了流程。 科特的八个步骤是商学院的经典之作，暗示了核心的开源要素：公开工作、建立社区、不断修订和改进。
- 我们在每个阶段都让受变革影响的员工参与进来。
- 我们以透明的方式做了一切。 这不仅意味着将文档保存在可访问的地方，而且还意味着通过多种渠道持续主动地推送沟通和更新——内部博客、新闻通讯、亲自访问团队会议、视频录制以及与其他办公室的员工进行视频通话——我们可以想到的任何事情来提高意识、问题和参与度。
- 我们回应了担忧和反对意见。 在某些情况下，我们根据担忧做出了改变，在某些情况下，我们讨论了反对意见。但我们解决了所有这些问题。
- 我们专注于衡量成功的良好标准。
- 我们通过沟通 WIIFM（对我有什么好处）来激励员工做出改变（作为个人团队成员）。 作为团队成员，我为什么要承诺这项变革？
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