企业的唯一目的是增长。这可以体现在许多维度上——利润、收入、市场份额、品牌或社区影响力，仅举几例。增长之路非常简单。创新是驱动增长的必要条件。你创造出更好或更新的东西（产品、服务、解决方案等），并将其销售给更好或更新的人（市场、细分市场、渠道等）。基本上就是这样，其余的只是细则。
本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上，这是一个旨在为 21 世纪重塑管理的开放创新项目。
听起来很简单，但当然并非如此。这是因为存在七个潜在的问题，如果你愿意，可以称之为致命的罪过，这些问题使领导创新变得困难，并且与你在企业中所做的其他一切都完全不同。但仍有希望，救赎，你可以做一些简单的事情来避免痛苦和不幸，这些痛苦和不幸常常伴随着产生有价值创新的各种混乱活动。
第一宗罪——相信你能看到未来
创新越具有突破性，它就越有可能发生在遥远的未来，而目前还没有相关数据。除非你拥有水晶球和非凡的预言能力，否则相信你能首先看到未来充其量只是一种妄想。Borders 是大型书店类别的先驱，但当事物开始走向数字化时，它在店内媒体下载上下了重注。它没有做出中途修正，而是将其战略一路贯彻到破产。 一家公司陷入创新计划阶段的一个确凿迹象是，它不断地收集数据，并过度痴迷于商业计划。目前的研究表明，计划很重要，但从实际经验中学习更重要。 当然，我们都需要了解事实才能前进，但当反复这样做而牺牲了有意义的实验（这将产生结果）时，它就会适得其反。
救赎之道： 原型设计、试销和事后回顾将比另一个电子表格或 PowerPoint 演示文稿更能告诉你关于新兴机会、不断变化的客户偏好和新技术潜力的信息。从成功的风险投资家那里获得启示，他们会分散投资。他们会对同一疾病状态的多种疗法进行小额投资，以便加速不可避免的失败周期，从而快速了解哪些方法真正有效，哪些方法无效。他们很少把全部赌注押在一个确定的赢家身上。像达尔文一样，他们通过多样化基因库并仅增加对那些被证明是最强大和最有韧性的风险投资的投资来增加他们的生存机会。进行更小和更广泛的投注。
第二宗罪——选择大而非快
创新与所有其他形式的价值在一个方面有所不同——它只是在某个时间点的创新。它有一个保质期，就像牛奶一样会变质。你为女儿在圣诞节购买的配备所有最新技术的智能手机，到明年这个时候将成为历史文物。更糟糕的是，使创新如此难以捉摸的不仅仅是时间，更是时机，我们几乎没有工具可以向我们保证，我们将在合适的时机将新产品和服务推向市场。太早进入市场，就没有需求——太晚进入市场，这一天就属于你的竞争对手。领导者通常用数量来换取速度——用大来换取快。那些高喊“要么做大，要么回家”的人通常可以被发现坐在教练席上。
救赎之道：势头就是一切。当我还是个年轻人的时候，我曾在达美乐披萨担任高管，当时它从一家小型区域连锁店发展成为一家跨国数十亿美元的企业。我们几乎发明了送货上门的概念。当必胜客花费了将近一年的时间来规划新的坐式餐厅时，我们确定了购物中心中有前途的地点，配备并供应了它们，并在三周内开设了商店。最重要的是，我们聘请了精力充沛、能够同时处理多项任务并保持事物快速运转的经理。我们将一个接一个地开展促销活动，并在一个月内为该地区开发出成功的配方。当我们的竞争对手进入市场时，我们已经拥有了它。达美乐在将近十年里每年增长超过 200%。加快你的步伐。
第三宗罪——将你的经理误认为创新者
优秀经理的优点是众所周知的。他们通过保持事物的正常运转和受控来使我们的生活更轻松。他们通过消除差异来最大限度地利用最少的资源。问题是，所有形式的增长都需要偏差来产生有用和有价值的新事物。定价压力是统一性的结果。如果你的产品不是更好、更快或更新，你的公司将被判处永世削减成本。当这些专注于效率的领导者负责旨在颠覆公司运营方式的创新项目和风险投资时，问题就出现了。无论他们的意图多么良好，他们都将不可避免地遵循导致他们先前成功的可接受做法，并在无意中扼杀他们负责创建的公司的增长。
救赎之道：偏差需要离经叛道者。每家公司都有一群有真正潜力但难以管理的格格不入者。这是因为他们表现出自授权行为——他们是内心导向的。坏消息是，他们几乎只做他们认为正确的事情。好消息是，他们对自己的工作表现出高度的所有权——这是天生创新者的一个关键属性。在 1980 年代初期，当我刚刚完成教学技术博士学位时，我有机会在苹果公司担任顾问。给我留下最深刻印象的是该公司识别和接纳其最有效的非conformists 的方式。他们称他们为苹果院士。这些杰出的领导者既有技能又有意愿将新想法推向公司。前任院士包括 Macintosh 的首席设计师 Alan Kay，《日常物品的设计》的作者 Donald Norman 和 Alltop 的创始人 Guy Kawasaki。没有人需要激励他们去挑战这个系统。鼓励和支持你的离经叛道者。
第四宗罪——野心大于能力
天赋异禀的业余爱好者作为英雄创新者是伟大的美国神话之一。揭秘文章喜欢告诉我们谷歌联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林是如何在他们在帕洛阿尔托的车库里开始这一切的，但没有提到他们是著名的斯坦福大学的博士生，在人机交互组工作，那里聚集着各种天才和诺贝尔奖获得者。同样，关于本杰明·富兰克林、托马斯·爱迪生甚至史蒂夫·乔布斯的故事都巧妙地忽略了他们独特的才华和多年的经验。如果每个人都能做到，他们就会去做。关键是，如果你正在创造任何更好或更新的、真正重要的东西，从奇迹药物到熟食店的新商业模式，你需要深刻而多元的领域专家来帮助你把它做好。与寻找和培养在艺术和科学领域拥有多年培训和经验的高素质从业人员相比，战略相对容易。
救赎之道： 几年前，我在密歇根大学对面建立了一个名为 Innovatrium 的创新实验室，我在那里担任商学教授。我把它比作茱莉亚音乐学院，它只接受最优秀的表演者，因为你不能把一个平庸的人变成伟大的人，但你可以帮助一个伟大的人变得杰出。我们通过实践来学习，所有的学习都是发展性的。如果你对此表示怀疑，请拿出铅笔和纸，画一张你配偶的照片，他们可以告诉你你在哪个年龄停止学习绘画。在任何年龄学习一门新的语言或乐器，获得新技能的艰苦过程就会变得清晰。像有前途的年轻音乐家一样，通过“看一个-做一个-教一个”的行动学习过程来培养你的高潜力人才。将你的战略建立在你的能力之上。
第五宗罪——从中心开始向外移动
大多数伟大的创新都发生在公司的外围，恰好超出其权力和影响范围。臭鼬工厂、秘密实验室和咖啡店长期以来一直是叛逆性谈话和激进实验的场所。你离公司中心越远，无论是在物理上还是情感上，你就越有可能寻求替代的做事方式。公司有标准的运营程序来保持其平衡，这对于维持企业至关重要。但这些相同的程序旨在消除差异，无论意图多么良好。领导者发起了全盘创新计划，却发现公司的关键措施、政策和流程将创新视为一种不受欢迎的异常现象。例如，经过多年的市场调研，可口可乐推出了一款名为 C2 的中卡路里可乐，其配方旨在使其味道像经典可口可乐，但卡路里含量减半。销售令人失望。但是，当可口可乐对哪些有效，哪些无效进行事后回顾时，他们获得了真正的见解，从而促成了非常成功的零度可口可乐。
救赎之道： 想象一下钟形曲线。一端是危机，另一端是绝佳的机会。中间是稳定。在钟形曲线的危机端，尝试非常规事物的风险和保持事物一成不变的回报是相反的。创新在痛苦高的地方比比皆是。同样，在曲线的绝佳机会端，推进先锋的风险和安于现状的回报也是相反的。创新在势头强劲和风险资本充足的地方增长。创新是一种钳形攻势，从两端包围着惯例，即钟形曲线的中间部分。忘记 80/20 法则。改用 20/80 法则。改变你组织 20% 的部分 80% 比改变你公司 80% 的部分 20% 更容易。从外部向内开展你的创新。
第六宗罪——听取错误的客户
这是一个常见的故事。一家公司开发了一项技术，并成为企业标准。在接下来的几年里，它进行防御，直到一家意想不到的暴发户出现，他们迅速被击垮。考虑一下 Research In Motion 的案例，该公司忠实地听取了其忠实的客户群——注重安全性的跨国公司的意见，并调整了其产品以更好地满足他们的需求。唯一的问题是，像专业服务提供商这样的邻近消费者群体正在通过他们的 iPhone 和 Android 手机来改变游戏规则。所有可能的增长策略中最糟糕的是，在一个不断萎缩的市场中拥有不断增长的份额。史密斯·科罗纳是最后一家打字机制造商之一，在倒闭之前制造了一些非常好的机器。IBM 在十年前也犯了同样的错误，其他数十家伟大的创新公司也曾一度陷入同样的陷阱。问题在于，很容易忽视那些对未来有远见的客户，而偏袒那些要求更多即时关注和渐进式行动的更成熟和谨慎的客户。
救赎之道： 哲学家弗里德里希·尼采认为，平静而可预测的文明正处于其存在的最后阶段，而高度争论和充满活力的文化正进入其增长阶段。他的意思是，虽然大多数人迎合前者，但未来属于后者，创新在那里盛行。将新创新推向市场所需的时间视为逃离燃烧建筑物所需的时间。如果你以市场中的现有客户（通常是后期行动者）为基准，你将是最后一个离开的人。所谓的早期采用者渴望通过早期采用新方法和技术来获得优势，因为他们无法在资源、范围或规模上竞争。事实证明，这些影响者还会动员其他客户群体跟随他们的领导。想想你工作场所的时髦女性或男性，他们似乎总是知道接下来会流行什么。跟随首先行动的客户。
第七宗罪——未能连接各个点
创新是少数几种横向贯穿你组织的价值形式之一。它触及从预测到支持的每个职能和学科。更糟糕的是，各种规模的公司现在都在联盟中竞争，即跨越传统边界创建的松散的业务集群。在 Facebook 经济中，同步无中心创新网络需要超越你对公司本身的等级概念。虽然长期以来这一直是小型创业公司的战略，但现在可以在最大和最复杂的组织中看到。波音公司正在数十个国家/地区与数百家公司和数千家一级供应商一起制造量身定制的梦想飞机。该飞机已经多次延误，这使波音公司损失了利润丰厚的合同，但该公司同步所有这些部件以创建定制的复杂产品的能力正在为未来的风险投资创造重大的竞争优势。在你的整个组织中整合创新的核心竞争力可能比你生产的任何产品或服务都更有价值，因为它可以在不断地被利用和重复使用。
救赎之道： 伟大的创新经济学家约瑟夫·熊彼特观察到，企业家创建公司是为了展示他们作为优秀人士的价值。对于这些推动者和摇动者来说，挑战在于创新驱动力和能力通常集中在他们周围的小范围内。如果你处于创新活动的中心，你可能就是你公司车轮的中心。问题是，这使你超出了你的能力，并阻碍了你的公司快速搜索和重新应用成功想法的能力。虽然许多企业求助于规范性的创新开发流程，因为他们不知道如何连接各个点，但开发哈佛大学教授多萝西·伦纳德所说的“深度智慧”要明智得多。你将注意力集中在教你的助手上。他们将注意力集中在教他们的助手上，依此类推。通过将你的公司重新构想为一系列同心影响圈，你创造了一些类似于伟大的大学的东西，它既具有创新性又具有可持续性。教导你的领导者自由和负责任。
虽然这些解决方案不能保证你的公司会升入天堂，但它们将有助于它增长……而这正是你企业的唯一目的。
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