就在上周，我意识到我仍然没有抽出时间收听一些 opensource.com 贡献者去年十月与 Bob Sutton 一起主持的网络直播。我一直是 Bob 的博客 Work Matters 的忠实读者，而且很难不喜欢一个写了一本名为《不混蛋法则》的书的人。
错过网络直播绝对是一个令人遗憾的疏忽，但今天很快就弥补了。
如果你曾经有一个不太出色的老板——或者如果你现在是一位经理——拉把椅子，打开你的扬声器。你不会想错过这次机会的。
烂苹果
Bob 的许多故事唤起了我自己对过去老板和同事们共同抱怨的埋藏已久的记忆。例如，这是他讲的一个轶事
即使只有一个消极的团队成员——比如一个游手好闲的人、一个扫兴的人、一个混蛋——仅仅有一个这样的人在你的团队中，与没有这种人的团队相比，就能使绩效下降 30% 到 40%。
这种情况发生有两个原因。一是消极行为具有传染性，这就是为什么有烂苹果的图片，它会蔓延...
...[贝尔德]一直吹嘘的事情之一，并且在过去三四年里帮助他们登上最佳工作场所榜单的事情之一，是他们有“不混蛋”规则。
我就此与首席执行官 Paul Purcell 谈过，我说你如何执行“不混蛋”规则？他说：“在面试中，我会告诉他们，如果我发现他们是混蛋，我就炒掉他们。” 这有点像一种奇怪的选择技巧。
但我对他说，好吧，你怎么知道什么时候有人是混蛋？他说，嗯，他们会做三件事：[t]他们把自己的利益置于同事、组织和客户之上。
大概在 2004 年或 2005 年左右，我下班后和几个朋友一起喝酒。喝了几杯啤酒后，一位女士开始抱怨她的部门正在慢慢变成白痴的避风港。就在这时，格雷格越过桌子拿起她的鸡尾酒餐巾，开始勾勒出一幅模糊地代表框图的图片。
格雷格告诉我们，这是理解为什么你不能雇佣一个白痴（我相信他很乐意将范围扩大到包括混蛋）的关键。随着他说话，线条开始出现并连接各个框。“首先，有人犯了一个小错误。他们不小心雇了一个白痴。” 每个人都点头。
“管理层很快意识到他们雇了一个白痴，但他们不会解雇他。在很短的时间内，他的一些有能力的同事辞职了，而他却默认被提升了。” （听众中传来赞赏的鼻息声和咳嗽声。）
格雷格继续素描，很快在“白痴”框下面出现了几个框。
“现在他有权出去雇佣更多的白痴。” 这些框现在正在迅速增加。
“很快，你的组织结构图中就会出现一整翼的白痴。”
我们严肃地盯着餐巾。
但还有希望。格雷格开始将几个框移入“白痴翼”。“这实际上可以成为一个战略举措，”他说，“如果你从其他部门调来几个白痴。”
他挥舞着笔，在“白痴翼”上画了一个巨大的 X。“然后你解雇整个团队。”
如果我可以借用格雷格的理论，混蛋在组织中的运作方式很像白痴。我想知道管理界有多少个保罗·珀塞尔，他们有勇气提出尖锐的问题，而不仅仅是关于技能或经验。
超级明星
当我从网络直播中听到这个伟大的见解时，我又回忆起了一件事
James March 可能是当今最负盛名的组织理论家。[而且他]几乎总是提出这样的论点，即如果你看看伟大的组织所做的事情，虽然我们关注绝对的顶尖人才和明星员工，但往往是大量管理者和员工的普通能力在做着非常平凡的事情。
即使在最佳工作场所也是如此，所以你必须非常小心，因为做好平凡、不那么炫目的事情对组织来说非常重要，以至于赶走这些人确实是一个问题……
[普]通能力很重要，但有时当你过分美化超级明星时——并不是说超级明星不重要，我想说的是——但你过分美化他们，你所做的就是打击士气并赶走，用 B 级球员的逻辑来说，那些实际上是年复一年地维持组织运转的 B 级球员。
对我来说，这也是一个论点，即如果你以尊重的态度对待每个人，那么整个企业就会具有某种优势。但在现实生活中，这很难做到，因为你有一个带来所有收入的“摇钱树”，或者领导过最出色团队的人。有时很难不给他们太多的金钱和太多的关注。
现在是 2007 年，我和一位 MBA 朋友共进午餐，我称他为杰森。由于过去曾一起工作过，我知道杰森是一位出色的老板。他给他的销售团队充分的自由来决定他们应该如何推销产品以及优先考虑他们的客户和日程安排。他是那种慢而稳的类型，像乌龟先生一样，但一个季度又一个季度，他带领他的团队取得了可靠、可观的业绩。他是典型的 B 级球员。
今天杰森很沮丧，因为他又一次错过了晋升机会，而机会却给了他所谓的“大帽子，没牛”的家伙。（是的，他来自德克萨斯州。）另一个人抢走了他团队努力的功劳，对每个人阿谀奉承，几乎不做任何实际工作，并且把时间花在召开会议上来提高他的知名度。在他晋升到管理层之前，他是一名销售人员，他通过向客户承诺天花乱坠而获得了巨大的业绩——但随着时间的推移，当这些客户意识到他无法兑现承诺时，他又失去了巨大的业绩。
“你为什么不干脆离开呢？” 我问。
杰森懊恼地看着我说：“因为我在任何地方工作都是这样。我将永远是一名中层经理，因为我不想成为一个自私的混蛋，而且大多数公司在晋升时似乎都在寻找这种人。”
360° 全方位审视自己
回到网络直播中，Bob 又讲了一个我很能感同身受的精彩故事
[有]不断有人抱怨 [一位首席执行官] 打断别人说话，占用所有时间，以及一系列问题，当然还有不倾听。所以我们做了这件事，我们做了这种把戏。我们参加了他的一个会议，我们两个人坐在后面，我们数着他说了多少话，我们数着他做了多少陈述，问了多少问题，以及他打断了多少次。
这些数字非常糟糕。在一个小时的会议中，大约有 30-40 次打断，他占用了大约 80% 的说话时间。他几乎不提问，他主要是在陈述。然后我们做了这件事，我们把他从房间里请出去，然后让其他五个人——基本上是他的下属——猜测这些数字是多少。他们猜得几乎完全正确。然后我们把这个人带回来，我们说，我们统计了打断次数、说话时间、陈述与问题——你估计你做了什么？
他完全错了。他说至少有 80 次打断，但实际上只有 5 次打断，说话时间大约为 25% 或 30%。他几乎没有提问……
我之所以提出这一点，是因为如果你看看关于自我意识的研究，证据实际上非常清楚地表明，在大多数情况下，我们人类对自己的行为都非常缺乏自我意识。而且，更重要的是，我们对某件事越自信，我们的自我意识就越弱。”
现在是 2003 年，我又回到大学，做一份临时接待员的工作来维持生计。这是一个小型区域办事处，只有两个支持人员，丹和约翰，通过电话帮助现场技术人员。工作比时间多，他们正在搬进一栋新的办公楼。约翰指示搬家公司把他的办公桌放在角落的办公室里。丹喃喃自语地对我说，这只是约翰的典型行为。“他认为自己是老大。”
或者正如 Bob Sutton 会说的那样，他是那种吃掉最后一块饼干的人。更糟糕的是，他完全没有意识到。
从官方上讲，丹和约翰是平等的，但约翰曾多次告诉我，他正在接受培训，将在公司中担任重要角色。今天，我半开玩笑地问他，他和丹是否为了那个有景色的办公室而争吵。他咧嘴一笑，说：“这是理所当然的。”
丹的沮丧显而易见，而且尴尬地悬在空中，所以我稍后向约翰提起了这件事。
约翰耐心地看着我说。“我们不要斤斤计较了，”他合理地说。“听着，我在这里工作了六个月，技术人员在需要帮助时已经开始找我了。丹是个好人，但他不会有什么发展。他很高兴来上班，挣他的工资，然后回家。”
成为更好的老板
Bob 对如何改造和改进你的混蛋老板（或自己）提出了许多建议，并就如何处理他所谓的“老板混蛋”提供了建议。对于那些寻求提高组织透明度的人，尤其是围绕绩效和晋升方面，他的书是一本很棒的书。
所以再看看那个网络直播。如果你和我一样，当你听的时候，你会将 Bob 的故事与你自己的故事联系起来。如果你真的勇敢，你可能会把链接转发给你认识的老板混蛋。
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