成为开放型领导者

两年前，我发表了一篇简短的文章，这篇文章源于一篇 HBR 关于领导力缺陷的文章。我提出了一个问题，即企业 2.0 计划是否能在有毒领导力盛行的环境中蓬勃发展。我的第一反应是不能，然后我思考了实现能的方法。

有缺陷的领导力的缺陷之一是缺乏

反馈——首先要意识到存在问题。也许 E2.0 文化提供的反馈循环可以有所帮助？或者不能。我不知道，但我很高兴人们在帖子上评论并补充了他们的想法。社会变革挑战领导者，但有效的领导者利用革命性的能量来实现共同的良好结果。没有比变革的支点——管理链的顶端——更大的张力了。因此，开放型业务中的领导力本质是什么？什么是开放型领导力？

我翻阅了 Charlene Li 的著作 《开放型领导力》 以了解更多信息。让我与您分享一些关于这本书的想法——并通过这样做也提供一些书评。一些历史背景可能会有所帮助。2008 年，Charlene Li 和 Josh Bernoff 出版了 《Groundswell》 ——一本关于基于网络的社交互动对业务诸多方面影响的开创性著作。在他们的书获得成功之后，他们各自出版了一本后续书籍。Josh 与 Ted Schadler 合作撰写了 《Empowered》（我在这里评论过），而 Charlene 写了《开放型领导力》——两本书都于 2010 年出版，都将《Groundswell》中的概念提升到了新的水平。

《Empowered》侧重于社交业务革命中员工的本质，而《开放型领导力》则侧重于对企业领导者的影响。这三本书对于理解当今企业面临的动机、趋势和挑战都非常重要。让我们来谈谈《开放型领导力》。

前提：领导力仍然是必需的。开放型和社交型业务不是无领导的——恰恰相反，它们的领导方式利用了新的行为。为了利用这些行为，他们也必须采纳并效仿这些行为——但要从领导者的角度出发。

因此，领导者仍然必须管理、衡量、纠正、掌控并对结果负责。开放型领导力不是放弃领导——而是在释放控制权有利的领域，以及在某些情况下不可避免的领域，谨慎地释放控制权。

Charlene 提醒我们，这不是一个新的行动号召——而是彼得·德鲁克分权模型（1946 年）、罗伯特·格林利夫仆人式领导模型（1970 年）和汤姆·彼得斯员工主导团队模型（1982 年）的回响。然而，这一次有很多新的东西。互联网上的社交技术现在已成为大多数消费者和工人主要活动的内在组成部分。事实上，忽视这种新现实就是放弃领导。你再也无法回避这股浪潮了。是时候了解它了。

在对主题进行了清晰的介绍，并提供了一些生动的故事和示例之后，《开放型领导力》的第一部分重点介绍了 5 条新的规则，这些规则展示了行为如何转化为业务关系。

然后，它提供了 10 个新的开放性要素，这些要素指导信息共享和决策过程的具体性质。并且附带一个评估工作表，帮助您确定您目前在这些要素方面做了什么和没做什么。既定目标不是做所有事情，而是意识到您正在做什么以及为什么这样做。因此，开放型领导力也是深思熟虑的领导力。

第二部分的亮点是对受控开放性的讨论。这是开明的成熟读者在这对矛盾中找到安慰的地方。Charlene 提出了她所谓的沙盒契约，有时也称为协议、行为准则或行为规则，这些契约阐明了成功和失败的指导方针。在这些契约中，我们必须预见并期望失败——所以让我们看看我们能做些什么来最好地利用良好失败带来的好处，同时保护我们免受负面影响。新的领导力模式就在其中。它是谦虚和尊重的，乐于学习，并准备改变。它也非常勇敢。这与我上面提到的 HBR 文章中列出的缺陷形成了惊人的对比。

第三部分通过研究领导力的艺术和科学是如何变化的，以及这如何改变被领导的组织，来完善这项出色的工作。这不是一个一刀切的处方式信息。Charlene 指出了多种风格和示例。其中对领导力特质与动机和独立性之间的关系进行了特别有趣的解读。您会发现她的话非常切中要害。

Charlene Li 是商业变革和挑战本质方面的顶尖思想领袖之一，尤其是在社交技术交叉的领域。她“理解”得非常深刻，并且能够清晰地传达这些变化的含义。她的书是一本很棒的读物，我从中受益匪浅。但我也不得不转变我的思维方式，才能从中获得最大的价值。最直接的是，她的目标读者是一家公司的 CEO。但我不是 CEO。因此，我必须将这些信息转化为我的背景——我的领导领域。然后，它让我看到了我可以改进工作成功的机会。

在我们上次聚会中，Charlene 将我介绍为“在 Yahoo! 运营开放业务的人！” 我本能地纠正了她，说：“我在 Yahoo! 运营开放源业务！” ——她说——“我知道，但开源是开放故事的一部分。” 然后我读了她涵盖开源的部分，我意识到她是多么正确。

开源、开放标准、开放数据、开放政府、开放创新……与封闭形式形成鲜明对比。在每种形式中，您都在控制和参与之间进行权衡。开放并不总是更好，但它在各处都越来越相关。当您需要（或希望）扩大参与度时，这将以牺牲一些控制权为代价。技术娴熟的开放型领导者在控制权较松的情况下也能保持领导地位。你不必成为 CEO 才能成为开放型领导者。但如果你只能在封闭的竞技场中玩耍，你会发现未来可玩的地方越来越少。对于开源开发者、参与开放标准的公司、政府、商业领袖和各种社区领袖来说，情况都是如此。

总结：您是您影响力范围内的领导者。开放型领导技能是领导技能的必要组成部分。阅读本书以了解如何控制开放性并找到通往成功的平衡之路。

最初发布在 Gil Yehuda 的 Enterprise 2.0 博客 上，并经作者许可转载。