没有人会否认团队对于组织成功至关重要。然而，许多团队都觉得他们的表现不如预期。团队表现不佳，尤其是在跨部门或职能部门工作的团队中，往往会滋生孤岛效应、相互竞争的议程、地盘之争和优柔寡断；而高绩效则会产生组织凝聚力和专注力。
本文最初发布在管理创新交流平台 (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理模式的开放创新项目。
确定团队成员通常是领导者可以用来塑造团队绩效的最有力杠杆。 许多团队领导者后悔没有尽早或充分地使用这个杠杆。 还有一些人完全忽略了它，而是假设诸如头衔、薪资等级或某人在组织结构图上的位置等因素足以保证团队成员资格。 毫不奇怪，我们调查中超过三分之一的高管表示，他们的顶级团队没有合适的人员和能力。
为团队找到合适人员的关键在于明确团队的绩效将如何为更大的组织做出贡献，然后确保合适的人员到位以帮助实现这一目标。 这听起来很简单，但通常比看起来更困难。 有时团队中有人对实现目标并不必要，仅仅因为他们在同一部门工作或拥有合适的头衔。 在其他情况下，团队缺少可以提供帮助的人，通常是因为他们在组织的不同领域工作，或者他们看不到自己的目标与团队的目标相符。 确保合适的人员在团队中需要团队领导者认真关注和勇气； 没有这些，团队可能无法交付成果。
一家技术服务公司的情况确实如此，该公司有一个苦苦挣扎的高级管理团队：只有不到五分之一的成员认为它备受尊敬或对未来有共同愿景，只有三分之一的成员认为它对公司绩效做出了有价值的贡献。 公司的客户非常不满意——他们对其成本、质量和服务交付的评分仅为 7 分制中的 2.3 分——而且团队甚至无法就根本原因达成一致。
一位新任首席执行官重组了公司，创建了一个新的战略小组，并将基于地理位置的结构转变为基于两个以客户为中心的业务部门的结构——分别面向批发和零售。 他调整了其高层团队的组成，做出了艰难的决定，撤换了两名强烈抵制跨组织合作的具有影响力的区域主管，并增加了领导战略小组的主管以及分别领导零售和批发业务的两名主管。 然后，首席执行官利用一系列研讨会，在新团队成员之间建立信任和协作精神，并消除旧的区域孤岛心态。 该团队还改变了自己的绩效指标，在传统的短期销售指标中增加了客户服务和满意度绩效指标。
一年后，客户对公司服务的评分升至 4.3 分，两年后升至 5.4 分。 与此同时，顶级团队受到这些结果的鼓舞，现在确信他们已做好更充分的准备来提高公司绩效。 正如一位团队成员所说，“我不敢相信我们一年之内能取得这么大的进步。”
与保持团队的正确组合同样重要的是，移除不应在团队中的人员，要么是因为他们的工作与团队的工作不一致，要么是因为他们在某种程度上阻碍了团队的工作。 后者通常发生在团队（或更大的组织）转变方向时。 一家能源公司的情况就是如此，该公司的团队领导者在引进具有不同技能和新鲜血液的新人方面非常大胆，但在撤换老员工方面却不够勇敢，他们保留了老员工以安抚自尊心。 其中一些遗留团队成员对新方向感到不满，他们的负能量使团队的工作复杂化。 其他人则在精神上退出了这项工作，对团队的进展贡献有限的价值。
公司和团队领导者可以通过明确表示，仅仅因为某人今年在团队中，并不意味着他们将永远留在团队中，从而避免这些情况。 组织中的角色是流动的； 团队中的角色更是如此。 重要的是要沟通团队成员资格将随着时间的推移而变化，以便维持专注于当前目标的核心精力充沛的成员。 有时，有必要为被调离团队的成员找到新的职责。
虽然我们的许多工作都集中在组织顶层的团队上，但我们认为，对于组织中层的团队领导者来说，大多数经验教训都是相同的，即使在选择团队的职责或成员资格方面可能自主性较差。
您怎么看？ 各个级别的团队是否可以通过创建专家和精力的正确配置来提高效率和生产力？
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