社群思考模式與首席引薦人的角色

我最近研究了 Dave Logan、Bob King 和 Halee Fischer-Wright 的一些研究，他們研究了我所說的生產性和反生產性社群。社群是一個重要的開放組織原則。這些研究人員將其定義為 20 到 150 人組成的小組，他們彼此認識到足以在街上打招呼，並互相影響或衝擊。他們就如何引導人們透過介紹給經歷過這個過程的人，從反生產性社群和關係轉變為生產性社群和關係，提出了建議。

他們的研究提出了許多與我在關於 Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World 這本書的文章中談到的相同的協作概念。這兩項研究的背景非常不同，但它們都對溝通的流程得出了相似的結論（再次強調，開放組織原則被廣泛應用）。

研究人員認為，文化決定了共同的主導語言、談話主題、情感和行為。它決定了你生活和工作的環境。你要麼是在激勵人們，要麼是在消耗他們的精力（消耗他們的能量和動力）。一個群體最終會驅逐那些說不同語言或行為令人無法接受的人。

根據研究人員的說法，社群的效能是基於文化的五個階段

對成員自身及其周圍社會具有反生產性。
勉強具有生產力。
一般具有生產力。
非常具有生產力。
極其具有生產力。

每個階段都代表了社群思考、行為和說話的特定方式。

#1 是最悲觀的環境，#5 是最樂觀的環境。作為領導者，你的工作是鼓勵成員離開 #1 並加入 #5。我在本文的第一部分討論了社群文化思考模式 #1-3，在第二部分討論了思考模式 #4-5。我也收錄了一個關於一個人經歷所有五種模式的虛構故事。

社群成員談論什麼以及他們如何互相交談，決定了他們處於五種社群思考模式中的哪一種。較大的社群可能同時有多種子社群思考模式在運作。

什麼是社群領導力？

當你是社群領導者時，你擁有社群的尊重和信任。你正在引導社群，你必須考慮它的兩個主要方面。

第一個方面是每個成員不斷變化的前進和後退行為。你正在做什麼來推動社群的目的前進（而不是後退）？你的全部注意力都集中在可衡量的績效上，而不是簡單的信念或態度。如果你無法改善社群的更大利益目的，離開社群可能是一個好的選擇。

第二個方面是你如何在文化或社群中溝通和說話。研究人員認為，五種文化思考模式中的每一種都有其自身的語言、說話和行為方式。這種文化必須經歷五種思考模式中的每一種，才能朝著更高的生產力發展。你鼓勵的語言和行為決定了進步。你的目標是改進語言，並將行為朝著更具生產力的方向推進。

當你引導社群時，社群也會引導你。它可以是支持性的，也可以是抗拒性的。這種互動決定了社群進步的步調，並迫使你在適當的地方做出調整，或者乾脆完全離開社群。

有了這種理解，你可以將成員介紹給那些想要更具生產力的人，以及那些經歷過類似發展問題的人。你重新引導問題以繼續討論，並將讚揚轉向社群成員本身。

行為和公開或悄悄說出的態度

根據研究人員的說法，有了這些想法，社群領導者會傾聽文化中的語言，並嘗試將社群提升到下一個更高的文化思考模式。

作為領導者，你必須阻止一種行為和語言，並用另一種取而代之。如果成員不願意改變語言或行為，則該社群成員可能必須從社群中移除。

這些社群思考模式可以透過當前的行為和人們所說的話來觀察。它們不是固定的情況，而是隨著時間的推移而發展的。研究人員了解到，當密切觀察時（從不、很少、偶爾、經常、總是），行為可能會上下波動，並不斷地在強度上變化。

社群思考模式 #1 環境

根據研究人員的說法，這種思考模式中的人們與他人疏遠，但他們相信「痛苦愛作伴」，而這是他們的家人。「生活是痛苦的」，但每個人都在一起受苦。社群的感受和行為表達了絕望和敵意。成員具有虐待性，甚至可能對他人施暴，甚至自我毀滅。

在商業環境中，這些人可能會悄悄地從公司偷竊，並且被抓到時不會感到羞恥。

就協作而言，他們感到與所有人疏遠，以至於他們根本不與人互動。

早期社群思考模式 #1 中的感受

圖片來源：

（Ronald McFarland，CC BY-SA 4.0）

這個人認為所有不良行為都是合理的，而且每個人都這樣做。

社群首席引薦人的工作是什麼？根據研究人員的說法，你必須找出想要改善他們的情況並願意為此努力的人。然後，你說服這些人，他們有選擇權來改善自己和他們的情況。你可能會將他們介紹給一位曾經處於類似境況的社群成員。

社群思考模式 #2 環境

圖片來源：

（Ronald McFarland，CC BY-SA 4.0）

這些社群成員（和集體文化）認為其他人擁有他們缺乏的力量。他們感到被困，他們的生活很糟糕。研究人員反映了這種感覺，「我的生活很痛苦」。

這些人組成團體抱怨他們的環境和社群。他們感覺自己是受害者，因此做到勉強及格。在商業環境中，這些人只做工作要求的，不多做。他們擅長假裝忙碌。他們認為他們在工作中無法發揮創造力，因此他們心不在焉。就協作而言，他們感到與任何權威人士隔離。

首先，識別這種行為和語言（通常，是「我的生活很痛苦」的某種變體）。作為首席引薦人，你可以將此人引導給可能有所幫助的個人，特別是其他最近與自身生活挑戰作鬥爭但已成功並希望繼續進步的人。

鼓勵這兩個人之間進行一對一的互動，以便這兩個人可以找到前進的道路。領導者應鼓勵此人與許多人重複這樣做，因為永遠沒有一條路，而且每個人都是不同的。如果人們經歷過類似的問題，他們通常非常樂意指導他人。

透過這些一對一的討論，可以浮現前進的願景。人們可以透過這些討論找到自己的優勢。此外，還可以想到其他支持資源。甚至可以探索解決弱點的技能發展活動。他們可以一起考慮簡單、快速回報的專案，這些專案可以實現某些目標，並一路建立技能和信心。這些專案應自我調整步調，以確保它們是激勵人心的而不是令人精疲力竭的。

如果你成功了，這個人就會開始使用積極的語言，並展現其他人沒有的技能。與其他人相比，在特定領域甚至可能會產生一小點優越感。

早期社群思考模式 #2 中的感受

在新環境中，這個人看到了潛力，尚未完全實現，但越來越近了。在早期社群思考模式 #2 中，一個人害怕倒退。他們會做以下事情之一

找到一個思考模式 #2 社群並待在那裡。
調整他們的態度。
恢復他們以前痛苦的生活方式和環境。

社群首席引薦人的工作是識別願意努力改善自身狀況的人。接下來，將這些人介紹給那些與他們有相同感受和環境作鬥爭，但已學會個人成功之道的人。

中期社群思考模式 #2 中的感受

這些人傾向於吸引其他思考模式 #2 的人，分享一種相似的態度，即他們處於主要決策行動之外，並共同抱怨某些事情阻礙了他們的前進。他們接受這是不可避免的，並且喜歡嘲笑他們的糟糕老闆。

晚期社群思考模式 #2 中的感受

這些人覺得生活很痛苦，但非常渴望過上更好的生活。他們認為擁有一種不令人滿意的生活是暫時的，並且相信它可以改善。從這一點開始，有可能轉移到下一個思考模式。

社群思考模式 #3 環境

這些人（及其集體文化）是個人高效能者，並且在他們的專業領域非常熟練。他們在一對一的關係中工作，以讓他人幫助他們個人晉升。

他們的注意力並不是特別關注他人或整個社群。用研究人員的話來說，「我很棒」（並且間接地，「你不行」）是主要的感覺。根據研究人員的說法，你經常從這些人那裡聽到「我」、「我」、「我的」。

在與其他人的關係中，這些社群成員將他人視為競爭對手。有時，他們透過幽默來隱藏對他人的攻擊。在任何情況下，他們的目的都是控制和支配他人。他們吸引了思考模式 #2 的社群成員，這些成員只是願意接受命令，並且僅此而已。

關於協作，他們只會單獨討論與其個人目標相關的問題。此外，他們傾向於囤積資訊，並且不具有包容性或透明度。

根據研究人員的說法，從這些人那裡聽到的一個常見抱怨是，他們永遠沒有足夠的時間來完成工作，並且他們希望實現比目前更多的目標。此外，他們認為周圍的許多人都不合作、技能差或缺乏動力。在識別出這種行為以及此人的說話方式後，首席引薦人的行動計畫應鼓勵此人在更大的團隊中工作（針對特定專案的三人小組），而不是僅僅一對一。將志同道合的人互相介紹，並使他們能夠互相幫助。

鼓勵此人從事他們無法單獨完成但可以與合適的社群一起完成的專案。他們應該從事需要夥伴關係的專案。

研究人員認為，必須讓這些社群成員相信，他們的天賦只能讓他們走這麼遠。透過與他人合作，可以取得更大的成就。增加的力量不是來自於能力的提升，而是來自於廣泛的網路，這些網路既有知識又有可用的技能。

這種網路發展可以透過更透明地公開已知資訊來實現。這種方法激勵其他人也變得透明，並追求更大的成就。