在战略规划期间，我应该有多大的协作性？

简短的回答是：非常协作。

战略规划需要听取组织各个层级的意见；领导者、管理者、同事和员工。最终，关键利益相关者必须就最终的使命、愿景和一系列目标达成一致，以便围绕这些目标调整和跟踪优先级。当更多的利益相关者参与到计划中时，他们就更有可能推动实施。这就是为什么协作至关重要。

但是，如果协作如此简单，每个人都会这样做。那么为什么我们不这样做呢？

我认为主要有两个原因：第一，它需要更多时间。第二，它需要勇气。

协作成本很高，因为协作很耗时，而时间就是金钱。 然而，一小群员工很容易制定计划，但是一旦完成，您就必须实施它。 如果您为之制定计划的人不买账，那么实施将是一条漫长而昂贵的道路。 如果您在开始时花时间获得员工的支持，那么您将花费更少的时间、金钱和精力，最终不必推销它。 这就是为什么协作需要勇气、精力和意志力。

协作需要勇气和愿意接受脆弱性。 没有人喜欢他们的想法被公开批评，当这种情况发生时，会很痛苦。 但这就是成为领导者的意义。 作为领导者，倾听您的老板、同事和员工的意见至关重要。 最初，他们可能不喜欢您的想法。 但是，当您建立双向反馈机制时，它使您可以响应反馈，并使您掌握组织的脉搏。 当您制定一项与利益相关者需求相符的战略计划时，它将获得更广泛受众的更多支持、动力和支持。

工作场所不是真正的民主（也不应该如此，否则商业世界看起来会更像美国国会）。 但我确实认为，评估一项计划有多少支持至关重要，我们可以通过征求员工的意见并给他们参与流程的机会来实现这一目标。 在战略规划期间，我们应该如何进行协作？

1. 利益相关者，利益相关者，利益相关者： 每个人都有需求、愿望和渴望。 这就是为什么找出谁是您的关键利益相关者以及他们想要什么至关重要的原因。 如果您不知道，请从您的老板开始，因为他或她就是其中之一。 管理您的利益相关者的需求，了解他们想要什么，并交付它。 当利益相关者之间存在冲突的需求时，将所有人召集到一个房间，进行对话，并达成共识。
2. 循序渐进： 这意味着，不要一次性写完整个计划，进行专业设计，然后问所有人，“您怎么看？您喜欢它吗？” 你猜怎么着？ 您可能会得到很多“不！！！”。 我不是算命先生，但我可以保证您的未来需要重写。 相反，将其分解为阶段。 从基础开始。 例如，促进围绕我们组织的信念（以确定使命）以及我们希望在 5 年后达到的目标（愿景）的对话。 一旦您确定了基础和未来方向，就更容易决定计划的优先级、目标和目的。
3. 让他们发声： 在流程的每一步获得反馈至关重要。 您提供给利益相关者创建、权衡和投票内容的机会越多，他们就越觉得自己的意见被听到了。 这是最重要的部分。 因为当人们看到他们的想法是您计划的一部分时，他们就更有能力在实施过程中真正落实时推动工作。

制定战略计划的目标就在于此；这是一个计划。 在此过程中保持协作归根结底是谦逊。 这与您或计划无关。 这关系到您的团队是否愿意买账，以及他们实施计划的能力。

（本文 最初发表于 gothamCulture 博客，并经许可在此处转载.)