CEO 的骄傲和决心可能成为公司最大的财富，也可能成为最大的弱点。那么，公司如何确保它发挥前者的作用，而不是后者的作用呢？开源——以及成为一个更加开放的组织——可能是其中的秘密。
在我工作过的许多日本小型私营公司中，CEO 或公司所有者都希望收集所有信息、控制这些信息并自行做出决策。他希望完全掌控任何情况。在业务的早期（当它还很小时），这种管理方法实际上可能有效。简而言之，在早期，CEO 倾向于非常相信“如果你想把事情做好，就自己做”这句话。但是，随着公司规模和复杂性的增长，这种方法的效果逐渐降低。
CEO 不能继续观察每一个前线活动并根据他或她看到的情况做出决定，因为一个人不可能观察到所有事情。此外，在某些情况下可能需要 CEO 不具备的专业知识。更恰当地说：在更复杂的环境中，CEO 应该说：“如果你想把事情做好，找到一个值得信赖的、具有技能、经验和渴望去做这件事的人。我只是其中一个候选人。”
开源可能是帮助 CEO 抑制自负，并确保他们利用可用的最佳人才的最有效和最具成本效益的方法。
我们来谈谈自负
拥有强烈的自负心并不全是坏事。自负心激发了人们发明产品的动力，而且，很多时候，这就是企业起步的方式。自负心驱动鼓励成就。它赋予人们尝试新事物的勇气。它帮助我们克服挫折。拥有强烈自负心的 CEO 果断、勇敢，并设定远大的目标。他们通常也具有清晰的方向和重点。
但是，高管可能不具备做出最高质量和最佳决策的专业知识或经验。例如，他们特定的背景可能无法让他们有效地评估某些提案。他们可能无法收集足够或适当的信息来决定具体问题。如果他们太骄傲而不愿承认这一点，那么他们可能不会寻求他们需要的建议。而且，由于他们隐藏信息并在不咨询他人的情况下做事，他们可能会失去人们的信任——人们也会失去对他们的信任！信任的丧失也可能导致其他损失，例如错失前线开放讨论带来的机会。这会导致前线脱节。
一些警告信号
四个警告信号可以揭示具有破坏性自负的高管，这种自负阻碍了组织的开放。
进行不恰当的比较
有些人不断地将自己的想法与他人的想法进行比较。为了学习而与他人进行比较——这可能是有价值的。但是，以竞争的方式进行比较，或者为了增强自己的自负心而这样做，可能并非如此。以竞争的方式比较想法可能会导致 CEO 错过客户正在发出的信号的机会。当拥有“获胜”想法的愿望过于强烈时，人们可能会设定不适当的目标、设定过于崇高的目标，甚至设定过于“安全”（但保证能达到目标）的目标。
必须进行比较的领导者应该将他们现在的自己与他们未来的形象进行比较，而不是立即与他人进行比较。他们需要让最好的想法获胜。
具有防御性
领导者应该用合理的理由捍卫自己的想法和观点，并接受以同样合理的理由提出的其他想法。他们无需亲自为自己辩护。在开放的组织中，辩论应该侧重于想法，而不是人，但是过于强烈的自负心可能会阻止某人这样做。
当你的自尊或声誉是你进行辩论时的主要考虑因素，而不是用最佳解决方案解决问题时，你就会知道你太具有防御性了。如果你给出的是单一解决方案的指令，而不是鼓励选择，那么你就太具有防御性了。
即使听到与你不同的意见可能很困难，但真相总是比夸大、轻描淡写或完全不正确的陈述要好。
成为关注的中心
当领导者不断将自己置于“中心”时，他们就有可能阻碍来自他人的信息和想法。但是，那些人可能拥有解决问题所需的关键信息！开放的讨论和集体智慧几乎每次都胜过最聪明的人。
随着时间和经验的积累，信心会增长。我们知道的越多，我们就越自信。当我们的自信心增长到我们认为没有什么可学的时候，我们就关闭了聆听和学习的大门。我们变得不那么开放了。
渴望认可
领导者需要记住，抵制或拒绝他们想法的人只是在拒绝这些想法，而不是拒绝作为人的领导者。每个人都应该有权利和机会攻击你的想法——同时赞扬你这个人。
领导职位最好留给那些不渴望被他人认可的人。当我们必须获得他人的认可时，我们往往会“求稳”，退缩，减少冒险。反过来，这会使我们成为较弱的领导者。
变得更加开放
第一步：情绪成熟
实现情绪成熟是抑制破坏性自负的第一步，因为如果成功实现，它将打开思想，提高一个人的倾听和学习能力。这种成熟使我们能够暂时搁置我们的意见，并鼓励为了企业（而不仅仅是我们自己）的最大利益而进行讨论和辩论。
是的，CEO 必须明白他们知道很多——但不是全部。他们必须愿意客观地看待情况，并找到确认组织状况的方法。这涉及到找到一个困难的平衡：我应该在什么时候提问并获取信息？我应该在什么时候决定并执行决策？我应该在什么时候停止并倾听？我应该在什么时候说话？为了创建更开放的工作场所，我们必须尽我们所能帮助领导者找到这种平衡，并提醒他们，他们并非无所不知。
第二步：好奇心
一旦我们创造了开放的思想氛围，我们就需要一定的求知欲来真正探索他人的想法。用问题（而不是答案）来领导可以防止我们过于固守自己的想法和信念。如果我们真的有求知欲，我们对现状的满意实际上是相当短暂的。我们很快就想学习，想进一步发展。我们永无止境。我们必须说服我们的领导者，在他们探索其他重要可能性时，他们应该保留自己的意见。
第三步：决心
决心帮助我们弥合我们认为正确与真正正确之间的差距。但是，过度决心可能会导致我们盲目地行动。我们必须说服领导者，时代在变化。坚持让你的领导者不断确认他们的策略和信念在当前环境中仍然是最有效和真实的。
结论：变得更加开放
在领导者有效地控制住他或她的自负心之后，他或她从哪里开始委派决策和解决问题呢？要找到这个问题的答案，必须简单地探索价值在哪里创造。参与创造价值的人员应该是最应参与决策过程的人员。拥有成熟、好奇心和决心，我们新开放的 CEO 应该愿意开放决策过程，并将决策权和信任赋予那些个人，无论是在公司内部还是外部。领导者的角色应该是支持这些人和群体，并创造一个环境，使他们能够提出最适合他们当前情况和整个公司的解决方案——而不是一个让 CEO 的自负心失控的环境。
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