领导者的能力是任何组织的瓶颈

领导者的能力是任何组织的瓶颈。

这是我多年为各种不同类型的领导者工作所学到的。因此，当我创立了自己的公司——Dancer Concrete Design，该公司专注于通过抛光混凝土地板和环氧地坪涂料来改善室内环境——我知道我不想成为创新和沟通的瓶颈。

所有以前的老板都有一个共同点：他们把自己视为组织的“顶端”，每个想法或决定都必须经过他们。换句话说，他们是瓶颈。为了避免自己成为瓶颈，我必须拥抱开放原则。

在 Verne Harish 在他的每周新闻通讯中推荐了开放型组织之后，我拿起了这本书。当我开始阅读时，我意识到这将是我会划满重点的书籍之一，我需要经常复习才能完全理解和实施。

但我知道一点：它为我刚起步的建筑公司指明了前进的道路。

扩大规模

由于 Dancer Concrete 最初是一家只有一名员工（我）的公司，因此所有决策自然都由一名员工（还是我！）做出。起初，这很愉快。但是，当我们发展到接近 10 名团队成员时（我们现在大约有 16 名，并且还在继续增长），我开始感觉我并不总是拥有最佳的信息或技能来对这么多事情负责。事实是，我非常了解自己的能力，知道如果我继续想对我们业务的所有部分负责，我就会阻碍自己公司的成功。这也会阻止组织中其他人的成长——在那里我将成为领导者，而其他人只会“按我说的做”。这种环境不允许他人的潜力得到发挥，并且可能会开始创造一种让其他人不想去工作的工作场所：一个看不到成长机会的死胡同。

我创立 Dancer Concrete 的初衷是想把它打造成一个人们每天都真正想去的地方，一个他们可以享受自己工作的地方。是的，我们的工作可能在体力上要求很高，有时我们的工作场所可能很艰苦，所以目标始终是在我们的团队在一起时尽力做到最好，并始终不断改进。

我们最初尝试通过一些小事来让我们的业务更有趣，比如免费零食和饮料以及一起去打保龄球，但是如果工作本身没有回报，那么像这样的“福利”很快就会消失。人们很聪明，并且拥有无限的潜力，因此，创建一个让他们感到自己很重要并且正在为比自身更重要的事物做出贡献的环境也很重要。我们希望更深入地发展，并在人们的生活中产生更大的影响。

具体的建议

这是我从开放型组织中学到的一件事：我需要一种方法让组织中的某些人对我们公司的某些方面完全负责。这在两个不同的方面有所帮助

1. 我们有人员在他们各自的专业领域领导工作，他们在特定角色上比我做得更好。这有助于我们成长并成为一家管理更好的公司。
2. 我们有清晰的责任制系统，并且了解谁在持续地履行他们的职责。

让我解释一个我们责任制系统如何运作的例子。每个进入现场完成工作的团队都由现场团队负责人领导。实际上，担任现场团队负责人是公司最重要的角色之一。这些人领导团队执行安装我们制造的产品的工作。每位现场团队负责人都有责任在安装过程中与客户保持沟通，并确保客户的需求得到满足（并且他们的期望得到满足）。

我们通过日常沟通来实现这一点，并且通过让客户在工作上签字并完成关于我们表现的调查来最终确定一项工作。然后，我们每周与整个团队分享这份调查数据，并将这些结果作为我们关键绩效指标的一部分进行跟踪。通过与整个团队分享，我们确保现场团队负责人对公司在现场的工作负责。这不仅关系到他们个人的声誉，还关系到整个组织的形象。

《开放型组织》还强调了团队成员之间进行公开对话的重要性。我们通过两次会议来实现这一点：每周团队会议和每月业务增长会议。

每周团队会议在每周一早上 7 点（因为我们从事建筑行业，我们的一天通常比大多数人开始得早一点）召集所有团队成员。在这次会议上，我们讨论上周的胜利和挑战。我们努力营造一种环境，让人们可以说“嘿，我上周因为做了这件事搞砸了”，而不会受到负面评价或影响。我们认为从这种分享中可以学到很多东西。

然后，每月一次的星期六，团队成员会聚集在一起参加业务增长会议，我们在会上分享上个月的关键绩效指标。这些数字代表总销售额、提案总数、质量评分和客户反馈。在此期间，我们与整个团队讨论我们的成功和机遇，并分享关于改进或更改我们应该跟踪的项目 Ideas。除了员工薪酬外，我们的团队几乎可以完全访问所有业务相关数据。

这些会议让我对人们倾向于对开放型组织持有的疑虑有所了解：这些疑虑是基于恐惧——害怕竞争对手会发现有关自己公司的信息，害怕人们分享有关公司的“坏事”，害怕有人会离开公司并成为竞争对手。当然，这些都是合理的恐惧，但即使这些事情确实发生了，它们也无法抵消成为一个更开放的组织的优势。

我们迈向成为更开放型组织的旅程仍在继续。我们仍在寻找新的和创新的方法来应用开放型组织中的经验教训。

这意味着我永远不会成为瓶颈。