我经常与客户和合作伙伴会面，讨论他们面临的挑战，并且我最近注意到一件事：当他们寻求建议时，他们通常花五分钟与我谈论技术，而剩下的时间都在问我关于组织文化的问题。
这些人中的许多人意识到，健康和创新的组织文化不是他们组织的“锦上添花”的功能；它在我们这个快速发展的世界中是成功的根本。人们正在意识到，组织文化不仅仅归结于你使用的工具或你提供的福利。它比这更广泛，更复杂。
你的组织文化实际上是你的组织所信奉的价值观与构成组织的员工行为之间的关系。理解这种关系——并充分地投资、监控和培育它——可能是当今通往成功的最重要途径。
文化的定义
组织文化是赋予你的组织身份的价值观的集合。它影响着你和你的团队所做的一切。这是一套不成文的、理所当然的规则，决定了你组织中的人们认为什么是“正常”或“自然”的，什么是“可接受”或“不可接受”的，什么是“好”和“坏”的——以及，引申开来，什么是“理想的”或“不理想的”。如果组织是为了完成某事而聚集在一起的人群，那么组织文化就是将他们紧密联系在一起并朝着相同方向前进的集体价值观。
但是组织文化在很大程度上是无形的。它只有作为一套习得的行为才变得清晰。你可以从人们在一起时用来描述自己和工作的语言中，从他们在午餐时互相讲述的历史故事中，从他们设定和管理优先事项的方式中，从他们在面对艰难选择时做出的决定等等中瞥见它。没有这些行为，文化就无法真正地自我延续。只有通过这些行为，文化才能真正成为我们可以分析的东西。
所以你可以看到价值观和行为之间的关系是相互的：人们不会在没有某种身份、目的或意图的情况下行动，而所有这些都是组织文化的产物。但是，如果没有使组织文化对我们可见的行为，组织文化就只是模糊和抽象的——而这些行为正是领导者如果对改进他们的组织文化感兴趣的话需要关注的。
这是因为价值观和行动之间的一致性会告诉你，你是否正在培养一种能够经受住我们当前不断变革的环境的组织文化。
回归文化
这样思考确实需要一种认知上的转变。传统的管理理论将文化视为我们在构建最高效的环境时“解决”的一个变量。毕竟，当人们不专注于“使命”和“目的”等问题时，层级结构运作得最好。层级结构需要能够快速、便捷且无变化地执行重复性任务的工人。
但是今天，正如约翰·科特教授在他最近的著作《加速》中提出的那样，层级结构移动得不够快，无法使组织对快速变化的环境做出响应。它们在某些方面做得很好，但是，正如科特所写，创新并不是其中之一。创新不仅仅是层级运作的另一个结果。事实上，根据定义，创新是无法总是被预测或控制的东西——这与层级结构旨在实现的目标完全相反！因此，各地的领导者开始思考，他们如何在不必规定员工所做的一切的情况下，期望员工做出最好、最具创新性的行为。
他们发现，答案是文化。
更具体地说，他们发现，今天的员工——高技能，并且擅长使用多种渠道收集数据和独立分析问题——在他们对组织的使命、目的和价值观有深刻理解，然后有自主权做出他们认为是在追求成功的最佳决策时，工作效率最高。今天的领导者不能期望能够规定每一个行为和决定。他们必须确保他们创造了一种组织文化，在这种文化中，人们在行动时考虑到组织的价值观，而领导者则通过他们可观察到的行动来加强组织的文化。
当行动和价值观一致时，组织文化会成为一种积极的力量，推动组织更快地实现更大的创新。当行动和价值观脱节时，就会发生相反的情况：组织会陷入困境。
这是一个例子。我最近参加了一家公司的会议，这家公司的首要核心价值观是安全。安全在这家组织中高于一切，并且构成了公司几乎所有决策的基石。当会议正式开始时，有人走进房间，非常实事求是地向我们解释了我们附近所有紧急出口的位置。“在发生紧急情况时，”这个人说，“我们将沿着以下路线疏散，并在指定的地点（在本例中，是街对面的公园）重新集合。”
没有人眨一下眼睛。 每个人都认为这种开始会议的方式非常正常、自然且有价值。事实上，如果会议没有以这种方式开始，我怀疑人们会立即注意到并立即说些什么。这家公司希望安全——一种核心文化价值观——无处不在。因此，它在各处都建立了安全——一套具体的、可观察的和习得的行为。
将此与我所知的每个人至少见过一次的组织进行比较，在这些组织中，领导层声称重视某些东西，但实际上什么都不做来鼓励或加强它。价值观只在行为中体现出来，而行为依赖于价值观。当同事加入你的组织时，他们会立即注意到周围人的行为似乎表达的价值观。他们会接受这些价值观，践行它们，并使它们延续下去。
这就是为什么组织文化如此重要——不仅是今天，而且永远如此。当价值观和行动一致时，伟大的事情就会发生。当它们不一致时，你就麻烦了。
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