我经常与客户和合作伙伴会面，讨论他们面临的挑战，而且我最近注意到一些事情：当他们寻求建议时，他们通常花五分钟与我谈论技术——而剩下的时间都在问我关于组织文化的问题。
许多人正在意识到，健康和创新的组织文化不是他们组织的“锦上添花”的功能；它是在我们这个快速发展的世界中取得成功的根本。人们正在意识到，组织文化不仅仅归结于你使用的工具或你提供的福利。它比这更广泛，更复杂。
你的组织文化实际上是你的组织所秉持的价值观与构成组织的员工的行为之间的关系。理解这种关系——并充分投入、监控和培育它——可能是当今通往成功的唯一最重要的途径。
文化的定义
组织文化是赋予你的组织其身份的价值观的集合。它影响着你和你的团队所做的一切。这是一套不成文的、理所当然的规则，决定了你组织中的人认为什么是“正常”或“自然”，什么是“可接受”或“不可接受”，什么是“好”和“坏”——以及，由此推论，什么是“理想”或“不理想”。如果组织是由为了完成某事而聚集在一起的人群组成的，那么组织文化就是将他们结合在一起并朝着同一方向前进的集体价值观。
但是，组织文化在很大程度上是无形的。它只有作为一套习得的行为才变得清晰。你可以从人们在彼此相处时用来描述自己和工作的语言中，在他们午餐时互相讲述的历史故事中，在他们设定和管理优先事项的方式中，在他们面临艰难选择时做出的决定等等方面瞥见它。没有这些行为，文化就无法真正延续下去。只有通过这些行为，文化才能真正成为我们可以分析的东西。
因此，你可以看到价值观和行为之间的关系是相互的：人们的行动并非没有某种身份、目的或意图，而所有这些都是组织文化的产物。但是，如果没有使组织文化对我们可见的行动，组织文化就只是模糊和抽象的——而这些行动正是领导者如果对改善他们的组织文化感兴趣就需要关注的。
那是因为价值观和行动之间的一致性将告诉你，你是否正在培养一种能够经受住我们当前不断变化的动荡环境的组织文化。
回归文化
以这种方式思考确实需要一种认知转变。传统的管理理论将文化视为我们在构建最高效的环境时“解决”的变量。毕竟，当人们不专注于诸如“使命”和“目的”之类的问题时，层级结构才能发挥最佳作用。层级结构需要能够快速、权宜且无变化地执行重复性任务的工人。
但是今天，正如约翰·科特教授在他最近的书《加速》中提出的那样，层级结构的行动速度不够快，无法使组织对快速变化的环境做出响应。它们在某些方面做得很好，但是，正如科特所写，创新不是其中之一。创新不仅仅是层级结构运作的另一种结果。事实上，根据定义，创新是不能总是被预测或控制的东西——与层级结构旨在实现的目标完全相反！因此，各地的领导者都开始思考，他们如何在不必规定员工所做的一切的情况下，期望员工表现出最好、最具创新性的行为。
他们发现的答案是文化。
更具体地说，他们发现，今天的员工——技能高超，擅长使用多种渠道收集数据并独立分析问题——当他们对组织的使命、目的和价值观有深刻的理解，然后有自主权做出他们认为是在追求成功中最好的决定时，工作效果最佳。今天的领导者不能期望能够规定每一个行为和决定。他们必须确保他们已经创建了一种组织文化，在这种文化中，人们牢记组织的价值观采取行动，而领导者正在通过他们可观察到的行动来加强组织的文化。
当行动和价值观一致时，组织文化就会发挥积极作用，推动组织更快地实现更大的创新。当行动和价值观脱节时，就会发生相反的情况：组织会陷入困境。
这是一个例子。我最近参加了一家公司的会议，该公司的主要核心价值观是安全。安全高于一切，它构成了该公司几乎所有决策的基石。当会议正式开始时，有人走进房间，非常实事求是地向我们解释了我们附近所有紧急出口的位置。“如果发生紧急情况，”这个人说，“我们将沿着以下路线疏散，我们将在这个既定地点（在本例中，是街道对面的公园）重新集合。”
没有人眨眼。每个人都觉得这种开始会议的方式非常正常、自然和有价值。事实上，如果会议没有以这种方式开始，我怀疑人们会立即注意到并立即说些什么。这家公司希望安全——一种核心文化价值观——无处不在。因此，它在任何地方都构建了安全——一套具体的、可观察的和习得的行为。
将此与我所知的每个人都至少见过一次的组织进行比较，在这些组织中，领导层声称重视某些东西，但绝对没有采取任何措施来鼓励或加强它。价值观只出现在行为中，行为取决于价值观。当员工加入你的组织时，他们会立即关注到周围人的行为似乎表达的价值观。他们会接受它们，实践它们，并使它们永存。
这就是为什么组织文化如此重要——不仅是今天，而且永远如此。当价值观和行动一致时，伟大的事情就会发生。当它们不一致时，你就麻烦了。
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