当我推销《开放组织》这本书时，出版商总是问我同样的问题：“这是一本关于管理还是领导力的书？”
我的回答始终如一：“《开放组织》是一本关于管理的书。” 毕竟，它讲述的是我领导的开放组织红帽公司如何使用网络化组织模型（我们从开源世界采用的模型）来做出决策和进行协调，而这些都是管理问题。
但随着这本书逐渐成型，其最终出版商哈佛商业评论出版社却坚持认为不然。“这本书的很多内容都是关于领导力的，”出版社的人告诉我。“它谈论的是您要求领导者认识到并采取行动来激励员工的事情。”
所以我退后一步，认真思考了他们的建议。这促使我反思这个问题的核心：“这本书是关于管理还是领导力？”
让我感到震惊的是“还是”——管理和领导力实际上是两个孤立、分离的领域的假设。我很难理解他们的划分是如何变得如此根深蒂固的，因为在我看来，特别是开放组织并没有接受这种区分。
我意识到，解决这个难题的关键是情感。正如我在《开放组织》中论证的那样，经典管理理论试图假装情感在组织环境中不存在。这是他们为了证明其世界运作模式的合理性而做出的假设之一。为了更好地理解管理作为分配决策权、制定控制职能、预算、资本规划以及其他类似的超然、公正活动的“科学”，管理理论“抽象掉”了人性。他们假定人们完全理性，并且层级结构始终按照预期的方式运作。（顺便说一句，他们这样做是因为他们的思想很大程度上归功于古典经济学的工作，古典经济学也执行了相同的简化操作：假设人们是理性的，他们拥有完美的信息，并且市场处于均衡状态——只有这样你才能“使数学成立”！）
我们开始了解到这些假设是严重误导的。 行为经济学 的新研究不断教导我们，这些假设是多么的虚假。它们可能在某个时间点是必要的——例如，当管理层主要处理执行相对重复性任务的未受过教育的工人，当工作环境基本上是静态的，以及当信息稀缺而不是丰富时——但它们不再适用。我们的时代需要一种新的管理范式，一种能够挖掘由薪水以外的东西驱动的员工队伍的热情和智慧的范式。
我相信开放组织就是这种模式。但是，一种基于与“所有人都像《星际迷航》中的斯波克一样”的假设不同的管理模式，在今天几乎是闻所未闻的。谈论如何挖掘和调动人们的情感，如何让人们以超越自身的方式行事，以及如何理解是什么激励他们做出他们所做的决定——所有这些都是“领导力”研究的领域，而不是“管理”。我们一直都知道这些实践的存在。我们只是将它们从管理“科学”中分离出来，并将它们降级到它们自己的领域：“硬”科学管理在这里，“软”技能领导力在那里。它们在那里停留了几十年。
但是，当您思考管理和领导力时，您会立即意识到它们本质上都在试图理解同一件事：我们如何才能让人们以协调的方式一起工作？它们不应该是分开的。实际上，它们不是分开的。它们只是看起来是分开的，因为我们多年来一直这样看待它们。
那么这本书是关于管理还是领导力？我认为它是关于管理和领导力：两种协调人们努力的艺术，最终重新结合在一起。
与《开放组织》社区中的管理者、领导者和读者进行了六个月的对话，教会了我这个重要的教训。这些对话几乎不可避免地提出了以下问题：接下来是什么？ 我们如何开始实施开放组织实践？开放思想最终将把我们引向何方？
事实是我不知道。但我确实知道这一点：我们可以借鉴开源社区来为我们指路。
开源社区以最纯粹的形式展示了参与式组织原则。红帽公司非常幸运能够与如此多的社区合作——这些社区本质上是培养和探索尖端管理和领导力思想的肥沃而迷人的培养皿。我们每天都从他们那里学习。
我们将继续向他们寻求指导我们的旅程，因为他们代表了我们使工作场所更具包容性、更任人唯贤和更人性化的最大希望。这些社区不断通过质疑传统进行创新，而这正是任何组织如果想在今天保持活力所必须做的事情。我已经开始质疑管理和领导力之间的“传统”区别——但是这整部著作证明，各地的人们都在推翻根深蒂固的信念，以寻找新的见解和方向。
六个月的社区对话已经证明了这一点。
（本文作为《开放组织实地指南》的后记出现。 立即下载您的免费副本。）
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