阅读吉姆·怀特赫斯特 (Jim Whitehurst) 的著作《开放型组织》(The Open Organization)，您会听到一位肩负使命的领导者的声音。怀特赫斯特记录了他过去几年的领导历程，实现了向红帽首席执行官的完美个人转型，他越来越相信他遇到（然后与其他红帽员工进一步发展）的“开放型组织模式”有可能成为“新的管理范式”。这本书进一步论证，将领导力重新定义为“吸引和促进内部和外部的参与式社区”，已帮助红帽更好地实现速度、敏捷性和创新等至关重要的绩效要求，并且开放型模式也可能适用于其他组织，从而使它们同样能够实现更高的绩效。本书中的文章，以及“运动建设”网站 Opensource.com 上不断增加的贡献，反映出许多其他从业者对进一步探索“开放型组织”实践的高度热情和兴趣。
传统、进步和关键挑战
但与任何正在兴起的运动一样，这项运动可能会从一些警示性的背景中受益。翻阅过去三十年的大多数管理书籍，您会发现与现在围绕开放型组织的叙述类似的叙述。它们往往采用这种通用形式：“世界现在正面临着前所未有的变革幅度。这种情况要求明智的领导者走在曲线前面——通过追求组织、实践或战略的某种新革命。因此，让我描述一下我个人对新方法的积极体验；并让我通过提供一些加入这场革命的操作指南来放大它。我还可以提供一些示例案例，以帮助鼓励您，亲爱的读者，也采取行动。”
将开放型组织视为这种熟悉的管理研究故事的另一个版本可能看起来很容易。但我们不应该过早地愤世嫉俗。毕竟，“新的和更好的工作方式”的标准阐述与人类进步的实际发生方式相对应。然而，与此同时，我们应该用一些棘手的问题来挑战任何新版本的故事。具体而言：开放式管理真的是一种新的、颠覆性的事物，还是只是昨天的“革命”，换上了不同的外衣？它的“解决方案”是一个一次性的想法，还是真的适用于广泛的业务挑战？推荐的方法真的会带来效率和绩效的飞跃吗？——足以证明采用这种方法是合理的，并且（不可避免地）改变（当前非开放型）公司开展业务方式的成本和痛苦也是值得的吗？
“开放”有多新？
至于第一个问题——“这真的是新的吗？”——许多开放型组织的理念在过去多年来的研究和最佳实践建议中零星出现。“知识革命”是彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 和其他人最早在 20 世纪 80 年代提出的，它开始了走向更扁平、更赋权的组织、更民主的流程（尤其是在服务公司）以及更具包容性的决策制定的进程。对高绩效团队和跨部门协作价值的“发现”已从 20 世纪 80 年代和 90 年代的反等级创新发展成为大多数一流组织中日益普遍的实践。
同样，“开放式账簿管理”是杰克·斯塔克 (Jack Stack) 在同一时代发起的，它在工作场所建立了对更大程度的参与式透明度的日益增长的接受度；W.L. Gore 和其他一些先驱组织中的自治举措已经证明，精英管理如何既能提高员工敬业度，又能带来更好的运营成果。正如杰森·贝克 (Jason Baker) 在本书中的文章也指出的那样，许多开放式管理原则实际上可以在 19 世纪合作组织的章程中找到。而且，正如吉姆·柯林斯 (Jim Collins) 和其他人多年来有力地证明的那样，员工敬业度和热情在区分“伟大”组织和“仅仅优秀”组织方面的力量。
尽管如此，仅仅因为某些想法已经存在一段时间并不意味着它们应该被抛弃或被低估。怀特赫斯特慷慨地承认了开放型组织框架背后的大量传统，并且没有声称“首次”发明了其各种原则。当然，开放式管理本身就是开源软件运动的后裔，红帽等公司就是以此为基础进行交易的。
适应性相关性
或许是新的——怀特赫斯特的书也暗示了这一点——是各种原则的结合，以及它们作为一种连贯的实践和思想习惯的表面上的适应性相关性，在一个真正不同于甚至十年前的运营环境的世界中：竞争比以往任何时候都更加激烈，网络互联比以往任何时候都更加紧密，并且比以往任何时候都更加重视专业化、寻求协作的数字原生人才，他们期望对其自身的工作和决策拥有更大的自主权和责任。
毫不奇怪，传统组织及其领导者的寿命正在缩短。在加速创造性破坏的尘埃和灰烬中，新的商业模式几乎每周都在兴起，其中大多数以某种形式或另一种形式指向——甚至拥抱——开放式管理之类的理念：通过开放社区（例如 Github、Kickstarter、Wikipedia、Top Coder 等）“众包”并建立价值的企业；像 Task Rabbit、Uber 和其他平台公司，它们作为网络化、任人唯贤地授权的企业家或志愿者的市场或社区运营；与客户共同创造产品的产品公司（例如，像 Threadless 这样的网络公司，以及现在许多财富 500 强公司），利用跨越边界的热情和协作；合作伙学生态系统（例如，在教育、环保领域），它们依靠包容性的决策制定和自治原则蓬勃发展。今天，许多公司和其他企业在没有真正“开放”的情况下蓬勃发展——但变革正在酝酿之中，任何似乎能提供更快的速度、创新和顶尖人才参与的新模式都必须认真权衡其作为新的“最佳实践”的潜力。
应用和绩效的前沿
话虽如此，无论这种开放式管理范式是真正新的、新组装的，还是仅仅是新适应某个特定时点的新运营环境，都变得仅仅是一个学术问题。我自己的猜测是“这三者的某种组合”。然而，更重要的是上面提出的第二个和第三个问题：这种方法是否在整个社会和经济中广泛的应用和努力中推动了更好的绩效？
在这里，怀特赫斯特的书和本书的文章显示出积极答案的希望迹象，但（适当地）其确定性和细节不如完全开发的新管理系统所要求的那么高。《开放型组织》(The Open Organization) 参考了其他几个成功“开放”运营的组织，以及随后的几篇文章（例如，Fielkow、Branon、Hilliger、Watkins 的文章）阐明了开放式原则中的一项或多项原则如何在红帽以外的企业中更好地改变工作。其他文章（例如，Hibbets、Savage 和 Wike Huger 的文章）更详细地讨论了红帽自身的开放式实践。但是，仍然需要在红帽以及更多非软件示例中进行更严谨和扩展的分析。
作为一场运动，开放式管理正在获得拥护者，在从业者中产生热情，并为在许多领域更智能、更敏捷地工作指明方向。但是，它尚未达到清晰的表达和可复制的配方的程度，而这种配方可以科学地证明上一代等级结构化商业组织已建立的理所当然的价值。是的，每个人都知道，阿尔弗雷德·钱德勒 (Alfred Chandler) 式的命令和控制在我们的新网络世界中正变得越来越无效——但陪审团仍在考虑开放式管理是否有一天会获得持久且毋庸置疑的地位，成为其被广泛接受的继任者。
但是，吉姆·怀特赫斯特的书和本书的文章都尚未做出这一断言。开放式管理运动的集体主张仍然是适当谦虚的——本质上是：“这里有一些在我们已知的各种情况下似乎确实有效的东西，并且似乎非常适合组织必须工作的新方式。但还有更多东西要学习。”这场运动的伟大优势之一——忠实于其自身原则——是根深蒂固地理解进步是渐进的，群众，而不是任何单一或有限的专家群体，将塑造“更好的工作方式”的精神和实践。更好的实践会随着时间的推移变得更加清晰，但没有预定的路径或必要的终局作为目标。怀特赫斯特真诚地承认，尽管在红帽公司开发的这种方法取得了成功，但他还遇到了很多从实践中学习的失败，并且就他所理解的一切而言，开放式管理仍然是“一项正在进行中的工作”。
因此才有了本书。随后的文章的集体精神始终是探索者和修补匠寻求进步的精神，而不是狂热分子或绝对主义者在宣讲最后的布道。正如布莱恩·贝伦豪森 (Bryan Behrenshausen) 的文章提醒我们的那样，开放式管理站在了互联网本身兴起的哲学的肩膀上：“一切都是征求意见”。开放式管理运动的下一个成功目标将是开发更多案例示例和绩效机制分析——但也更详细地综合活跃的和有抱负的从业者要探索的下一轮问题。
考虑到这一议程和希望，现在请继续阅读。
（本文作为《开放型组织实地指南》(The Open Organization Field Guide) 的前言出现。立即下载您的免费副本。）
3 条评论