各种组织长期以来都在努力准确衡量个别成员的绩效。典型的方法是根据指标评估个人绩效，该指标通常与他们是否执行了任务以及由此产生的产出量相关。这些评估关系重大：从薪酬增加和奖金支付到晋升，一切都取决于此。而且，任何曾经给予或接受过传统绩效评估的人都知道，即使在最注重指标的组织中，此过程也可能非常主观。
但是，如果某些工作衡量某人的“产出”不是关于计算他们生产了多少小部件，而是关于他们如何管理团队或影响他人或帮助人们更好地协作呢？虽然衡量某人在装配线上的产出可能很容易，但我们如何决定经理的管理水平或领导者的领导水平呢？
对于像红帽（我担任 CEO 的组织）这样的组织，它作为 Linux 和 OpenStack 等多个开源软件社区的一部分运作，这些问题更难回答——例如如何衡量某人对外部社区的贡献——而传统的绩效评估对我们来说根本行不通。例如，像我们在红帽所做的那样，构建开源软件需要与公司外部自愿付出努力的人们合作。这意味着你不能简单地发布命令或指示何时完成什么工作。你能做的是与其他社区成员建立影响力和信任。但是，这样做可能涉及做出不提供直接产出或结果的贡献。这不是等价交换，而且不容易跟踪和衡量。
传统的绩效评估也可能削弱公司的敏捷性并导致错失机会。当个人的目标不再有意义时会发生什么？因为竞争格局已经改变，但他们的绩效评级（以及由此带来的薪酬和晋升机会）都取决于这些目标的完成情况。这不是一个促进创新的系统。
在这些情况下，你甚至如何开始评估某人的绩效？
这就是为什么在红帽，我们开发了一种更简单、更灵活的绩效评估方法，这种方法不会将我们限制在狭隘的绩效衡量标准上。
首先，我们发现，至关重要的是要确保员工及其经理在角色的责任和期望方面保持一致。我们期望人们跟踪重要的事项，并设定有助于我们公司使命和战略的个人目标。我们鼓励定期签到流程，以确保经理和员工保持同步。但是，我们发现最好让经理和员工确定这些签到的频率。有些每周进行一次，有些每月或每季度进行一次。
其次，经理们关注机会，而不是计分。我们的员工都非常有才华、充满热情。我们不希望他们专注于数字或字母等级，因此我们不会向他们提供总结去年绩效的最终分数。相反，我们专注于发展他们的优势和提升他们的能力。我们建议经理们全年提供持续的、实时的反馈，并将年度评估作为反思他们所取得的一切成就、他们在此过程中学到的东西以及他们将在未来几个月追求的机会。与许多公司不同，我们不期望我们的经理将员工套用到钟形曲线中，并设置最高数量的低绩效和高绩效者。相反，我们告诉他们既要关注绩效，也要关注潜力，并专注于将他们的员工与成长和发展的机会联系起来。
我们还依靠员工的同事和社区来非正式地评估人们的绩效。我们关注他们的声誉以及他人对他们的看法。我们关注他们影响力的范围和质量。结果是，红帽员工不是“向上管理”以获得良好的评估，而是对整个社区负责。
最后，在晋升、加薪和奖金方面，我们不强迫经理应用绩效矩阵或僵化的公式。相反，我们让他们有灵活性来做出对他们的人员正确的决定。这意味着我们的经理不必输入不准确的评分来“玩弄系统”，这是许多其他公司面临的问题。
奖励优秀员工的传统方式是将他们晋升到管理职位。这通常会产生一支效率低下且不敬业的经理队伍。但是，除了“晋升职业”之外，我们已经开始接受“成就职业”的概念。我们组织中一些最有影响力的领导者没有花哨的头衔，甚至没有人直接向他们汇报工作。他们是专业的个人贡献者，通过他们的贡献和思想领导力帮助塑造红帽和主要开源社区的方向和优先事项。
Máirín Duffy 是一个很好的例子，她是我们的用户界面设计师之一。Máirín 最初在红帽实习，后来在 2004 年大学毕业后全职加入我们。虽然 Máirín 为我们的核心红帽企业 Linux 产品做出了卓越的贡献，但她也因其在邮件列表对话中就从红帽使命宣言的制定到有争议的内部辩论等所有方面的理性而明智的贡献而在整个公司（以及开源社区）中赢得了极高的声誉。
正是在一个涉及后者的案例中，红帽的执行副总裁兼首席人事官 DeLisa Alexander 找到 Máirín，与她讨论一个拟议的项目。换句话说，公司的一位高级领导直接找到一位更接近前线的人员，以收集对一项相当重要的公司范围决策的反馈，仅仅是因为高管 DeLisa 知道，用户界面设计师 Máirín 可以根据她在整个公司的影响力水平，帮助最终决策的成功与否。
传统的绩效评估评级永远无法捕捉到 Máirín 在我们组织和我们参与的社区内建立的影响力。即使来自她的直接同事或经理的 360 度评估也无法充分展示 Máirín 的影响。红帽的每个人都知道 Máirín 是谁，因为她的贡献塑造了公司的许多领域。
如果你的绩效评估系统阻止你的经理认可和奖励像 Máirín 这样的人——或者阻止你的员工追求创新想法——也许是时候重启了。
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