这听起来可能很明显，但是如果您想建立一支更投入的员工队伍，您需要，嗯，投入。这意味着，无论您是 CEO 还是基层经理，您都需要努力与您的员工面对面地沟通。这可以意味着任何事情，从四处走动并在办公室和隔间稍作停留，到与您的团队举行市政厅会议，并在会后留下来回答问题。但是大多数领导者根本无法抽出时间定期与公司中的每个人、世界各地的每个办公室坐下来。这在数学上是不可能的。
那么领导者应该怎么做呢？
根据我作为红帽 CEO 的经验，我学会了保持沟通渠道畅通，并在有机会时找到与同事联系的方式，无论是当面联系（当有机会时），还是通过电子邮件和其他电子通信方式进行虚拟联系。保持平易近人和易于接近对于有效的领导至关重要。
例如，最近我参加了一个由我们许多客户公司的 CIO 组成的圆桌会议，我在会上谈论了我的书《开放式组织》中的领导力课程（比如这篇）。碰巧的是，也有一些红帽员工在听众席上。会议结束后，其中几位同事径直走到我面前，谈论书中引起他们共鸣的一些主题。他们还推荐了几本他们认为我会喜欢的其他书籍。我喜欢这种情况，因为它表明，我以前从未见过面的组织成员可以自如地走近我，并就领导力问题与我进行坦诚的讨论。有多少拥有近 8,000 名员工的公司的 CEO 可以说同样的话呢？
可及性非常重要——没有可及性，投入是不可能的——但我了解到，没有什么比对组织中的员工负责更能建立投入感了。您必须有信心承认自己的错误，并在自己犯错时承认错误。
成为领导者并不意味着您永远是对的，或者您不会犯错。成为领导者的意义在于公开您做某事的原因，然后让自己对结果负责——即使您要负责的对象不是直接为您工作的人。
这就是您真正播下投入的种子的方式。想一想：您更愿意信任谁——否认一切都出了问题的人，还是承认自己的错误，然后跟进纠正计划的人？更好的是，如果承认自己犯错的同一个人向他们的团队寻求关于如何纠正错误的建议呢？我发现，那些表现出脆弱性并承认自己是人类的领导者，能够培养员工之间更大的投入感。
我以自己的经验说话。在我担任红帽 CEO 的早期，我们收购了一家公司，其底层技术并非完全开源。但是重写代码并使其开源将意味着几个月的工作，我认为我们无法承担。因此，经过多次辩论和反复，我决定按原样将产品推向市场。大错特错。很快就清楚地表明，我们的同事和客户都不喜欢使用该产品。那时只有一件事可做：重写代码。只是现在，我们不是落后几个月，而是会落后一年多。哎哟。
当然，红帽员工对延长的延误感到相当多的愤怒和沮丧。但我承担了责任。我向公司和我的董事会公开承认我错了，我们将尽最大努力纠正这个错误。
我意识到，我们的同事应该像董事会一样听到我们做出决定的原因。当您不花时间解释您做出决定的原因时，人们通常会自行做出最坏的假设：您是冷漠的、愚蠢的或不在乎的。但是，当我花时间解释了理由——事实上我们对此进行了很多思考——人们最终理解了。
许多红帽员工告诉我，他们多么感激我承认了自己的错误。他们也很感激我解释了我最初是如何做出决定的。这赢得了他们的信任。换句话说，如果您想拥有投入的员工，您需要解释做出决定的原因。这就是您建立投入感的方式——这也使您成为更强大的领导者。
简而言之，平易近人、回答问题、承认错误和说对不起不是劣势。它们正是您可以用来建立自己的信誉和领导权威的工具。
最初由《哈佛商业评论》出版。保留所有权利。
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