当我阅读《开放式组织》时，我反复意识到一件事。一页又一页，一章又一章，我一直在想：“哇。这简直就是我的故事。” 我猜想，我们大多数在红帽团队工作多年的同事都会有类似的感受。
这本书充满了红帽人的故事，其中大部分是我以前听过或参与过的，也有一些对我来说是新的。无论轶事是否熟悉，它常常反映了我自己的许多经历。它印证了我自己也以自己的方式学到的一个教训。它指出了我自己在学习如何在开放式组织中运作和领导时也经历过的“顿悟”时刻。
除了为采取更传统路线的公司提供新思路外，我认为《开放式组织》对于加入任何开放式组织的人——特别是新红帽人来说，都是一份礼物。它充满了可以帮助加速融入新文化的文物和故事。它可以促进对新的工作和领导方式的理解和采纳。
简而言之，如果我在 2001 年带着我的 MBA 和 JD 学位来到红帽，渴望有所作为时，能拥有这本书就好了。
欢迎来到红帽
我来到红帽时，对使用版权法来颠覆软件世界感到兴奋——通过要求共享代码而不是隐藏代码。
但令我意想不到的是，我对管理和领导的看法也将被颠覆。我直接从一家律师事务所加入红帽，我对领导力的理解和经验来自于我在那里的经历，我在那里为专有技术公司的领导者提供法律建议。
如果您读过约翰·格里森姆的小说，您就会知道大多数律师事务所都有清晰且不可动摇的等级制度。典型的“等级顺序”是：法律助理，然后是律师助理，然后是初级律师和高级律师，最后是顾问和合伙人。您在等级制度中的位置决定了您的座位、您做什么、您如何说话，以及最终，您的权力和影响力水平。
当红帽聘请我作为两人团队中的第二位律师时，我以为自己被聘为专家，高级管理层在需要指导时会咨询我。我假设我的角色将像典型的律师一样：解释相关的法律问题，并帮助业务领导者做出更有效的业务决策。我期望我的新同事会像我还是外部顾问时（按小时收费）那样看待我，并迅速根据我的法律建议调整他们的决策。
身处异地
令我非常惊讶（和沮丧）的是，我发现我在红帽的新同事并没有自动给予我的意见最大的权重。相反，我需要进行对话，充分解释我的理由和结论，以证明我的观点的价值。仅仅提供事实和片面的法律观点并不能引起这群充满激情的人的共鸣。
在红帽的最初几个月很艰难。在我法律职业生涯中，我第一次无法依靠我的资历、我的知识或我的小时收费率来快速提高我的影响力并让其他人考虑我的明智观点。我也无法指望高级管理层自动设定期望，要求他们的团队按照我的建议去做。我了解到，程序员对各种开源许可证及其最佳用途的了解程度与我一样多，甚至更多！
所以我就在那里，兴奋地成为这个使命驱动型组织的一份子，但完全不确定如何最好地为它增加价值。我意识到我最需要做的就是观察事物的运作方式。我看到这家公司的领导者涌现出来（他们不是被任命的），最有效的管理者会把能够最好地解决问题的人聚集在一起，然后退后一步，让他们自己解决。我发现我最大的任务是建立信誉，以便人们愿意听取我的意见。为了做到这一点，我必须展示我对问题的理解，并展示我如何能够为解决方案做出贡献，不再是作为明智的外部顾问，而是作为团队中同样充满激情的成员。
给领导者的启示
如果将红帽的工作经历浪漫化，那就错了。《开放式组织》最常描述的是红帽在最佳状态下的情况，但它确实提供了一些关于这种环境有多么艰难的片段。我认为这本书可以让人们为开放式组织的生活做好准备：通常要求高、节奏快、充满渴望参与决策并希望尽可能透明的充满激情的人。有时它令人精疲力竭，但它也非常有回报，尤其是当您开始弄清楚它时。
如果领导者能从这本书中带走一件事，我希望是激情的重要性。我的建议是：在允许您的员工拥有激情和参与方面犯错。充满激情的参与是使红帽成为今天这样的公司的重要组成部分。
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