Jim Whitehurst 最近在《哈佛商业评论》上撰写了关于 我们在 Red Hat 使用的绩效管理方法。在他的文章中，Whitehurst 详细介绍了 Red Hat 与其他公司不同的绩效管理流程的一个方面——它的灵活性。
我们有一个跟踪绩效的系统（称为 Compass），并且我们对 Compass 审查的执行时间有期望（至少每年一次，最好是每季度一次）。但是实施的细节和结构取决于各个经理或团队。我领导着 Red Hat 的一个 100 多人的团队，我想分享我如何以开源方式衡量和管理绩效。
首先，我不认为这是传统意义上的“绩效管理”。这个过程的起点是员工的个人发展：我们如何努力提高他们的能力？根据我的经验，大多数人都会被自身成长的想法所激励，无论他们的个人目标是提升职业生涯、学习新技术、扩大影响力范围、获得 Red Hat 的众多技术认证之一，还是其他完全不同的目标。如果每个人都在提高自己的技能和能力，团队将会更加成功，我们将能够实现更高层次的目标。这个起点与传统的绩效管理不同；我们不是衡量某人已经做了什么，而是不断讨论这个人想去哪里以及他或她需要做什么才能到达那里。
为了实现这一目标，我与我的团队一起使用了几种工具
- 一对一会议
- 明确我们作为一个团队想要实现的目标以及原因的定义，以及对每个角色的期望的清晰描述
- 为员工提供定期“保持我们诚实”的机会
一对一
帮助个人发展的最重要的工具是他们与经理之间的定期对话。当然，你谈论什么以及如何利用这段时间非常重要；举行无效的例会很容易。我团队中的一些经理使用模板来构建对话并确保他们涵盖重要主题；有些人采取更灵活的方法。我喜欢谈及一个人的成就、挑战、下一步和发展。
在讨论过程中，我尝试不断地将这个人正在做的事情与我们的团队和公司目标联系起来。如果我们忽视了这种联系——这在快节奏的环境中很容易发生——那么工作可能会失去重点。我还喜欢讨论挑战（或者我们称之为“障碍”），并提供关于如何解决这些挑战的想法。专门花时间讨论个人发展的进展非常重要。无论是致力于发展特定能力、应用新学的技术、学习一项技术还是其他事情。如果你不谈论发展，那么发展就不会发生。当然，对话也是从员工那里获得反馈并更好地了解他们成功所需的条件的绝佳时机。如果这些对话每周都发生，那么年度审查（某些公司中的主要绩效管理工具）的概念就会完全改变。与其说是一个主要的决定性事件，不如说这个里程碑只是一个检查点和总结，强化了我们全年一直在讨论的内容。
定义和期望
我要求我的所有经理每周与他们的团队举行会议。同样，有效地利用这段时间非常重要。我利用它来讨论我们的团队和公司目标，并尽可能将我们的工作与这些结果联系起来。主题每周轮换，我们不断尝试不同的形式。重要的是人们分享故事——什么有效，什么无效，我们可以互相帮助的方式，人们对什么感到兴奋，人们担心什么。我发现这比关注运营数据（尤其是我团队所做的工作不容易以有意义的方式衡量）更是一种实现成果的建设性途径。
除了会议之外，我还会在我们的内部协作工具上发布和分享一些重要的内容
- 定期发布面向整个团队的博客文章，其中包含我对我们实现目标的进展情况的看法、我从客户和内部利益相关者那里听到的反馈、一些进展顺利的具体事例，以及关于我们可以做些什么不同的想法。我的目标是帮助建立联系，同时也鼓励对话和反馈。
- 我们团队的年度目标，以及每月更新的进展，以便我们所有人不断思考我们为什么要做我们正在做的事情，而不是忽视大局。
- 团队中每个角色的定义，以及每个级别的明确期望以及在该级别工作的示例。例如，我们有 75 多名技术作家，级别从“助理”到“首席”，我们提供了每个级别期望的具体示例。这有助于人们了解自己在个人发展中所处的位置，并为他们提供专注于哪里才能实现“下一个级别”的想法。有些人觉得这非常有动力，而有些人则不太关心晋升。即使有人不担心晋升，如果人们不不断学习新技能，我们也无法跟上我们行业变化的步伐；这个工具可以帮助激励这些讨论。
这些文档的创建源于团队在多个论坛（面对面、团队会议或一对一会议、在线等）中进行的持续、公开的讨论。换句话说，管理者不会脱离团队在黑箱中创建目标和期望。我们首先征求想法，然后在公开场合创建草稿，征求反馈，并迭代直到我们得到对团队有效的东西。经常会有分歧，但每个人在这个过程中都有发言权（即使他们不同意结果的全部内容）。
提出重要的问题
虽然我们不断征求反馈，但在过去的一年中，我一直在尝试一种更直接的技术来了解团队对我们共同完成的工作的感受。你可以将此视为管理人员经理绩效的工具。为此，我转向了 Marcus Buckingham 的12 个重要问题 的改编版。
我要求所有向我汇报的人每个季度填写一份问卷，该问卷改编自 Buckingham 的 12 个问题。例如，“我知道对我的工作期望是什么吗？”或“在过去的三个月中，我的经理是否与我谈论过我的发展？”问题以 1-5 的等级回答，调查还提供了自由文本答案的机会。回复率很高，通常在 75% 左右。数字答案帮助我们了解我们是否真正创造了我们认为正在创造的环境，自由文本答案提供了一些非常宝贵的反馈。
我非常认真地对待这些结果，公开地与团队分享，并用它们来指导我的经理。结果也成为了我改变工作方式的催化剂。例如，我觉得我经常征求人们的反馈，但调查显示，人们并不总是觉得自己的意见很重要。这促使我更直接地分享我根据员工的反馈所做的事情的例子。
衡量绩效是一个持续的过程，它在我们日常工作中不断发生。以上是一些不断发展的流程，可以帮助我确定我们的团队是否走在正确的轨道上。您是否使用过这些技术中的任何一种？什么方法适用于您的组织？
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