我们终于在为期七周的“开放组织”虚拟读书俱乐部中进入了第 7 章， 激发方向。在之前的几周里，我们讨论了开放组织的原因和方法。从上周关于包容性决策的讨论开始，我们深入探讨了“自下而上”组织模型的内容组成部分。现在是时候关注如何为您的使命驱动型组织设定方向了。
讨论（第 7 章：激发方向）
本周的读书俱乐部中，我们将讨论“第 7 章：激发方向”。
“传统上，方向是由高层设定的。大多数公司典型的结构性解决方案包括战略或战略规划部门。这些组织通常有一些聪明的 MBA，他们具备战略框架、规划等方面的技能和培训。他们与高级管理层以及可能的一些顾问合作，帮助制定组织最终遵循的核心战略。然后，战略决策被下达，在整个公司执行。大多数公司都理所当然地认为，高级执行团队和董事会制定战略。显然，自上而下的指令在开放组织中行不通。那么，鉴于这种新型组织，如果您有所有这些积极投入和充满热情的人准备迎接世界，作为领导者，您如何设定公司前进的方向呢？”（第 163–164 页）
在书中，Jim Whitehurst 还将自己描述为“首席啦啦队长”。我认为这意味着他不想通过说“去做这个、那个和另一个”来设定方向。相反，他希望想法从组织中涌现出来，这样他就可以说：“那会完成什么？”“我认为它需要更多的工作”，或者“好主意。去做吧。”
红帽的支持组织就是这种风格的一个很好的例子。Jim 对我们的客户体验战略以及我们如何利用我们的优势进行调整并更加以客户为中心感兴趣。在这种情况下，Jim 为我们的支持组织设定了方向：他希望它更加以客户为中心。他没有确切地说要做什么；他只是说，“让我们朝着这个方向前进。”
从那时起，想法开始转变为新的举措。支持组织定期与 Jim 核对，汇报其进展情况。随之而来的是欢呼雀跃。团队如何提供支持以及如何根据客户反馈和需求确定举措的优先级都在朝着这个新目标转变：更加以客户为中心。支持组织研究了通过客户访谈、来自净推荐值的数据以及创建客户委员会等新方法来收集客户反馈。
在此过程中，全球支持服务扩展了其章程，成为客户体验和互动 (CEE)。最终结果：CEE 从专注于技术支持发展成为一个为客户体验的多个方面提供支持的组织，而不仅仅是支持（这些方面包括安全性、认证以及红帽订阅的多个核心优势）。
所以我本周的第一个讨论问题是请您分享类似的故事
- 您是否有领导者设定高层方向，结果是多个意想不到的伟大事例？
- 您的组织可以通过哪些方式改造其层级结构以提高速度和灵活性？
- 在想法完全成熟之前讨论它们有什么好处？
- 开放组织“尽早发布，经常发布”的使命如何改变您的工作方式？
2 条评论