Statoil 是一家挪威能源公司，在 36 个国家/地区拥有 21,000 名员工。在《财富》杂志上，该公司在 2011 年的社会责任排名中位列第一，在创新排名中位列第七，并且在过去 10 年中，其资本回报率和价值创造一直高于同行平均水平。
我们不断发展我们的管理模式“雄心壮志化为行动”，以“敏捷”和“人性化”为关键指导原则。例如，在 2005 年，我们废除了传统的预算编制，并在 2010 年决定尽可能在我们的管理流程中放弃日历年。在此 MIX 故事中阅读更多关于 Statoil 和我们的管理模式的信息：“认真对待现实”。
本文最初发布在管理创新交流 (MIX) 上，这是一个旨在为 21 世纪重塑管理的开放创新项目。
“自我 регулирование”已成为我们在这个旅程中越来越重要的一个词，不是作为目标本身，而是作为实现卓越绩效的绝佳方式。我们从一些最初可能认为与组织和业务非常不同的事物中找到了灵感，但在这些事物中，我们也希望获得尽可能好的绩效。我还没有遇到过任何人喜欢被堵在交通中或遭受低效且愚蠢的交通管制。我们都希望交通安全顺畅。
这是一个来自荷兰的精彩故事。与大多数城市一样，交通量增加的后果是德拉赫滕市的一个主要问题。市中心的交通拥堵和事故稳步增加，就像治疗这种现代疾病的标准药物剂量一样；更多的交通灯和更多的标志来规范和控制驾驶员、骑自行车的人和行人。与其他任何发展中的城市一样，这种药物将选择来应对其交通问题。然而，德拉赫滕的交通部门发现，增加剂量并没有帮助。2003 年，该市决定挑战公认的真理。基于人们在不能依赖严格的交通规则时会更多地关注周围环境的信念，该市做出了大胆的决定，拆除了市中心的所有交通灯和标志。
结果令人印象深刻。在最繁忙的十字路口，穿越时间显着缩短，事故减少到几乎为零。
我发现这是一个引人入胜的自我 регулирование 的例子，它可以替代更传统的管理日益复杂的环境中绩效的方式。稍后我们将回到德拉赫滕。
关于“绩效管理”
我的书《实施超越预算》的读者可能还记得，我不太喜欢“绩效管理”这个短语（即使我的标题中包含它！）。我绝对喜欢“绩效”这个词，但不喜欢与“管理”结合使用。仔细咀嚼这两个词放在一起。“如果我不管理你，就不会有绩效”，这就是我听到的。在我的职业生涯中，我有很多经理，其中很多都很出色，但也有些质量参差不齐。但他们中没有人告诉我他们想“管理我的绩效”。如果有人说出这些话，我恐怕效果会与预期截然相反。我的防御系统会进入红色警戒状态。没有人会想在我的脑子里乱搞，或者把我当成跳舞的木偶。如果有人认为只有在被管理的情况下我才会尽力而为，我会感到被冒犯；被指示交付非常具体和详细的目标，被明确告知如何到达那里以及可以使用哪些资源，被置于严格和可疑的跟踪制度之下，并被给予一个悬挂的胡萝卜作为实现目标的激励，而“到达那里”意味着“达到那个数字”。
我不想被“管理”。我想要别的东西。我想要一个让我兴奋的绩效定义。我想理解并对方向感到兴奋。我想做出贡献。我想要支持和学习，我想玩得开心。我想发挥我最好的水平，但我不想被“管理”。
彼得·德鲁克这样说：“我们所称的大部分管理工作都是让人们难以完成工作。”
也许我对这里的“绩效管理”有点苛刻，但难道我刚才描述的不是传统绩效管理流程中熟悉的成分吗？
我并不是说它永远不起作用。对于在可预测和稳定的环境中运营、任务简单且工作本身缺乏动力、结果易于衡量以及大多数员工容易做出详细控制机制旨在防止的事情（也许他们实际上表现得像这样是因为控制措施说他们会？），那么“绩效管理”可能是正确的药物，也是正确的短语。但这真的是对您自己组织的良好描述吗？
在动态和不可预测的环境中运营的知识型组织中，人们不能被当作机器人对待，组织也不能被视为机器。传统的绩效管理很容易变成一种副作用非常严重的药物，以至于它们完全超过了好处。我们可能会觉得自己获得了“控制权”，尽管更仔细的检查可能会揭示，其中大部分只是一种控制的错觉。
详细的职位描述真的能确保人才、能力和资源得到充分利用吗？ 厚厚的操作手册是否涵盖了可能发生的每一种情况？实际与预算的详细差异分析是否确保我们现在安全地回到正轨？每个预算项目的实际成本都准确无误地表明我们以最优化的方式花费了我们的资源吗？如果我们的道路上布满了伤亡，如果我们有强劲且意想不到的顺风，如果我们完全被同行超越，那么“达到目标”是否代表着出色的绩效？
传统的管理当然给了我们“控制权”，但它真的给了我们尽可能好的绩效吗？我们的目标不能是“管理绩效”，我们的目标必须是在特定情况下获得尽可能好的可持续绩效。绩效管理人员有时似乎弄错了这个顺序。控制实际上可能会失控。
但是，如果我们不能“管理”绩效，我们能做什么，应该做什么呢？别担心，仍然有一项重要而重要的工作要做，但这是一项非常不同的工作，需要一种非常不同的思维方式。它是关于创造伟大绩效发生和业务蓬勃发展所需的条件。你不能通过拉扯来让花朵生长。
我们需要为团队和人员创建一个新的、不同的绩效框架，具有不同且更广泛的界限，但也具有新的游戏规则。这需要一些新的东西，但也需要尽可能多地拆除旧的东西，所有这些东西更多地充当伟大绩效的障碍而不是支持。这对于我们如何定义绩效和设定目标、我们如何预测、我们如何分配资源以及我们如何评估和奖励绩效具有重大意义。传统的固定、详细和年度预算以及它所建立的整个思维模式必须首先被抛弃。
我们的新框架必须认真对待现实，包括公司内部和外部。它必须理解以人为本的知识型组织的真正含义。它必须应对充满不确定性、动荡和假设不断变化的动态商业环境。它必须减少数字运算、愚蠢的博弈和不断管理干预的需要。我们的新框架实际上应该尽可能少地需要管理；它应该尽可能地自我 регулирование。不是因为自我 регулирование 本身就是一个目标，而是因为它是一种更好地获得最佳绩效的方式。
让我们回到交通，回到自我 регулирование 作为实现这一目标的一种方式。
（顺便说一句，我还没有找到“绩效管理”这个短语的好的替代方案。如果您找到了，请告诉我，因为我们非常需要它！）
自我 регулирование 控制系统
在交通方面，我们将良好绩效定义为安全顺畅的交通流量。交通部门有不同的“管理”我们的方式来实现这一目标。
一种选择是交通灯。 让我们问自己几个关于这个选项的问题。谁实际上在“管理”；谁实际上在“控制”？据我所知，没有人坐在交通杆里面（并且让我们不要延伸这个隐喻来包括传感器系统等等！）。有人对这些灯进行了编程，因为它们只是哑机器。这些人根据哪些信息进行编程？ 这些红绿灯间隔是在某个时间点决定的，基于历史和预期的未来交通量和模式。出于显而易见的原因，当我们坐在那里等待绿灯时，我们几乎无法期望这些信息是新鲜的且完全更新的。
总之，绩效是由不在现场的人根据很少更新（如果更新，通常会有相当大的延迟）的假设来管理的。这是一个简单的、基于规则的系统。绿色表示行驶，红色表示停止；而黄色似乎有几种不同的解释！这是一个集中 регулирование 的系统，决策制定得太高、太早。
现在想象一个环岛，另一种管理交通绩效的方式。让我们问同样两个问题。谁在控制，决策基于哪些信息？
现在，我们得到了非常不同的答案。驾驶员处于控制之中，他们应用实时信息来指导他们的决策。他们都旨在在进入环岛时做出正确的决定。他们根据观察到的实际情况（而不是基于来自上级的固定和预定义的指令或计划）抓住机会（交通中的空隙）或对威胁（驶来的汽车）做出反应。交通部门将其参与限制在“让路给已经进入环岛的人”的一般原则上。但这比“是/否”的绿色和红色更具方向性和开放性。它没有说明以什么速度进入或与其他车辆的距离要求。
因此，为了使环岛良好地工作，必须有其他东西到位。这是一个控制系统，它高度依赖于驾驶员之间强大（且积极）的价值观。“我优先”的态度在交通灯前不是什么大问题，因为它会被红灯否决。但这绝对是环岛中的一个问题，在环岛中，必须有一个希望交通顺畅的共同目标。驾驶员需要更加体谅和细心，因为他们试图理解他人的意图，并使自己的意图清晰可见。他们需要尊重“拉链”或“每隔一辆车”的原则（我相信这不是环岛规则，而更像是君子协定），并且他们都从中受益。
没有哪个个人“在控制”，但仍然有控制，因为交通正在流动，可以说比交通灯更有效率。
我希望我们都同意，这种自我 регулирование 的方法可能是管理交通的好方法。我们可能也同意，环岛更有效率的原因是因为它基于在正确的级别（接近现场）和正确的时间（尽可能晚以确保新鲜信息）做出决策。
但我们也知道，在环岛中驾驶比与交通灯打交道要困难得多。在驾校，第一个交通灯与进入第一个环岛相比简直是小菜一碟。与更简单的红/绿情况相比，需要更成熟的驾驶技能。这种能力只能通过经验获得。就像在组织中一样；能力是关键，好的东西通常更困难！
这也是为什么环岛并不总是完美工作的原因。以“拉链”原则为例。当轮到“我们”而另一辆车拒绝让路时，我们都感到恼火。我们都很可能犯了同样的罪过。但是，当我们观察到价值观被忽视或违反的情况时，我们的反应应该是什么？无论是在交通还是在组织中，解决方案都不应该而且绝不能因为“这种价值观的东西不起作用，规则要简单得多”而放弃。那是最简单的解决方案，通常被视为最“行动导向”的解决方案。但那是错误的。
那么，十字路口中间的警察吹口哨、挥手、喊叫和指点呢？他难道不是也根据来自地面实际情况的新鲜信息做出决策吗？当然，但是当自我 регулирование 系统可以做得更好、更便宜时，谁真的需要那个中间经理及其指挥和控制？
但是环岛交通堵塞的风险呢？说得有道理。但这两种替代方案实际上可以结合起来，但以环岛作为默认方案，以交通灯作为环岛无法应对的少数情况下的备用解决方案。
让我们总结一下我们的结论。环岛通常比交通灯更有效率，因为交通部门没有“管理绩效”。相反，他们创造了绩效发生的条件。他们建立了一个更多基于价值观而不是规则的框架。他们为最接近现场的人员提供权力，以便根据新鲜的实时信息（正确的级别，正确的时间）做出正确的决策。选择该模型不是因为它最容易，而是因为它最好。
让我们回到德拉赫滕市。该市在 2003 年采用的“共享空间”概念是由已故的荷兰交通专家汉斯·蒙德曼提出的。在 2005 年接受《纽约时报》采访时，他解释说：“为了使社区更安全、更具吸引力，您应该首先移除其道路的传统设备 - 交通灯和限速标志；敦促驾驶员停车、减速和并线的标志；分隔车道的中心线；甚至减速带、限速标志、自行车道和人行横道”。他认为，只有当道路变得更加危险时，当驾驶员停止看标志并开始看其他人时，驾驶才会变得更安全。
蒙德曼希望用空间取代受 регулирование 和立法约束的交通，这种空间通过其设计和配置，清楚地表明了预期和要求的行为类型。他没有主张改变高速公路设计，他的重点是不同交通参与者必须以某种方式相互作用的共享空间。他将他的哲学比作溜冰场。“滑冰者自己解决问题，而且效果非常好。我不是无政府主义者，但我不喜欢无效的规则。”
回到业务
在 Statoil，我们努力使我们的管理模式朝着更加动态和自我 регулирование 的方向发展。我们做了什么，我们是如何做的，我们正在努力解决什么问题以及我们接下来可能做什么可以在另一个 MIX 故事中找到。
最后，让我对我们在迈向更敏捷（和人性化）的组织的旅程中面临的一个重要困境进行一些反思。Statoil 在一个风险极高的业务中运营，在我们众多的海上平台和陆上炼油和加工厂中。遵守安全和操作程序至关重要。对于站在我们热操作中间的操作员来说，几乎没有实验和创造力的空间。正如我们这类业务不幸地看到许多例子一样，一个错误可能会很快变成生死攸关的问题和环境灾难。 与此同时，我们希望每个人都认真思考我们如何改进和以不同的方式做事。 并且在某些关键情况下，答案不是遵循书本，而是遵循其背后的意图，并在当时当地做正确的事情。但这并没有消除合规性作为这些类型操作中的一般“操作模式”。
对于组织的其他部门，人们的工作和任务性质非常不同。我们的研发人员不断追逐新的先进技术。他们以创新和创造力为生，他们的薪水仅仅是为了挑战公认的真理。我们的地质学家不断寻找新的角度和想法，以了解海底数千米以下的情况。我们的工程师在他们可以为我们的下一个平台设计新的或改进的技术解决方案时感到兴奋。我们的业务开发人员不断思考新的机会和在下一个交易中创造价值和双赢解决方案的新方法。即使是我们这些从事管理流程的人，也被期望跳出框框思考。“雄心壮志化为行动”有望成为管理创新的一个例子。
这种困境甚至在我们的价值观中也得到了体现。我们被鼓励相互信任，并“挑战公认的真理并进入不熟悉的领域”，但我们也意识到需要精确、忠诚于决策以及需要亲力亲为。
那么，创造力和合规性如何才能和平共处呢？
我不相信解决这个困境的答案在于牺牲一方来成全另一方。我们只需要同时在脑海中思考两个想法。我们可能不应该将此视为困境，而应将其视为运行任何组织交织在一起的方面。创新不会止步于创造力，它还需要部署。发明和开发的东西也必须以安全和一致的方式运行。
您在此处阅读到的大部分内容以及将在我的另一个 MIX 故事中找到的内容都受到超越预算原则的启发。我建议您查看超越预算圆桌会议网站 “bbrt.org”。作为一点预告，以下是超越预算的十二项原则
很少有人比 Visa 的创始人兼前首席执行官迪伊·霍克更优雅地总结了这一切： “简单、清晰的目的和原则会产生复杂、智能的行为。
复杂的规章制度会产生简单、愚蠢的行为。”
太棒了！
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