Atlassian 的绩效评估大型实验

您是否曾经想过是否以及如何叫停您的绩效评估流程？您是否认为传统流程受到分布曲线（和强制排名）的破坏、大量的时间投入和对绩效改进的低影响？也许您同意您的流程存在缺陷，但您认为完全废除绩效评估或用辅导会议取而代之是不明智的。

继续阅读... 让我们做您的实验品！我们的组织 Atlassian 正在公开审查我们的新绩效评估模型，供大家参考。

通过与人力资源主管交谈，我们了解到许多人在他们当前的流程中面临类似的问题。他们通常认为他们组织的审查和奖励文化深深扎根于他们的组织流程中，在没有任何证据和替代方案的情况下，很难仅仅改变绩效评估模型。我们希望其他成长型公司，甚至是已建立的公司，可以从我们的实验、挑战和结果中学习。

背景

多年来，Atlassian 的绩效评估模型一直符合“人力资源最佳实践”。每年两次，人们会通过 360 度评估来评估自己和同事。经理会评估他们的团队成员，并在一个简单的5 分制上确定他们的最终绩效评级，该评级决定了他们的奖金。我相信这与许多其他科技公司（如 Google 和 Salesforce）的模型类似。

那么，问题是什么呢？简而言之，每年两次，该模型所做的与我们想要实现的目标完全相反。绩效评估没有激发关于如何提高员工绩效的鼓舞人心的讨论，反而引起了混乱、焦虑，并使团队成员和经理感到沮丧。此外，即使我们的模型非常精简和简单，时间投入也很巨大。

触发因素

如果您要求您的经理和员工在流程中投入时间和金钱，那么它最好是值得的。但在我们看来，它并不值得——至少不是以其传统形式。

首先，我们详细分析了传统的绩效评估模型。我们询问了什么使人们表现更好，以及评估的哪些部分运作良好。我们与其他科技公司深入探讨了他们的经验，并询问了评估的负面方面（主要与士气低落和高度焦虑有关）是否会在一段时间后消失（它们不会）。

这次实验的触发因素是，我们发现没有什么可以复制的（那样会更好、更轻松）。当然，有很多书籍和博客在探讨绩效评估的负面影响，但它们的解决方案过于不切实际，常常忽略了对可靠绩效反馈的需求。此外，还有一些系统对绩效评估采用了新方法，但没有人力资源系统支持我们的方法。我们需要从头开始。

主要创新和时间表

1. 拆解传统绩效评估

我们用更轻量级、持续的模型取代了传统的绩效评估结构。

• 我们将评估的建设性方面纳入了现有的 1 对 1 会议中。Atlassian 的经理已经与他们的团队成员进行了每周一次的 1 对 1 会议。现在，每个月，这些会议中的一次专门讨论该人员如何提高自己的绩效并发挥自己的优势。
• 取消了对评级的不具建设性的关注，并摆脱了分布曲线。

2. 停止支付个人绩效奖金

相反，我们给每个人都加了薪。与 Netflix 的方法类似，我们更喜欢支付最高的市场薪资，而不是奖金。但是，我们像以前一样继续支付组织奖金，以便员工可以分享公司的成功。此外，我们最近还给每位员工都提供了股票期权，以便员工可以从公司的增长/价值增加中长期受益

3. 创建小块

我们传统的评估的问题在于，尽管意图良好，但它主要关注两个部分：经理评级和员工的弱点。这完全有道理，因为一个人首先会好奇的是他们的评级（这也影响他们的奖金）。即使一个人获得“良好”评级，大部分时间也会被证明为什么该人没有获得“优秀”评级所消耗。我们希望引入一种轻量级和持续的对话模式，旨在提醒人们时不时地谈论日常运营之外的话题。我们改变了以下内容

• 所有部分都应受到同等的关注。我们认为，360 度评估反馈最好在单独的对话中讨论。绩效评级、优势、劣势和职业发展等也是如此。
• 我们将各个部分分成单独的对话，并带有自己的辅导主题。每个月，我们都会将每周 1 对 1 会议中的一次分配给一个辅导主题。
• 我们创建了对话指南，以帮助每个人保持主题，并提供关于如何促进对话的技巧和窍门。

4. 绩效仍在评估——但进行了一些关键更改

我们认为，不回避提供诚实的绩效反馈非常重要。一些“反绩效评估”书籍建议完全跳过这一点，但我们认为这是每个经理/员工关系中非常宝贵的要素。在我们的每月两次对话中，经理仍然会与他们的下属进行沟通，以评估绩效。但是，我们做了一些关键的更改

- 没有“准确评级”
我们希望人们不要专注于准确的评级定义，而是专注于就他们在过去 6 个月中的表现进行良好而诚实的对话。但是，不会有数字等级评级。相反，在沟通中，经理会大致指出他们的下属表现出卓越绩效的频率。

- 双轴
除了评估绩效/成就外，我们还添加了“您多久挑战自己”的量表。简而言之，使用这两个量表的原因是为了肯定努力和结果。两个人可能都交付了相似的结果，但其中一个人只专注于他们的正常工作职责，而另一个人真的投入了额外的精力来改进正常工作之外的事情（例如，他们自己、他们的团队等），这对 Atlassian 产生了真正的影响。来自 Atlassian 经理的反馈是他们想要肯定这一点。

- 关注行为频率
从“从不”到“总是”的量表帮助人们将对话重点放在如何提高某些行为的频率上，而不是关注数字。最近，我与 Sonar6 的酷团队分享了这个想法，他们以他们通常的色彩缤纷的方式在 一篇博客文章中翻译了这一点。员工和经理都将决定该人在两个量表上的位置。当选择轴上的某个位置时，合乎逻辑的后续问题是：“为什么您没有将此人定位在更左或更右、更高或更低的位置？” 这种方法也鼓励了更好的辅导式评估对话。

挑战与解决方案

我们学到了很多，但这可能需要多次迭代才能正确。一路走来，我们遇到了几个挑战

1. 缺乏最佳实践：没有文献或最佳实践（或者我们找不到）。许多书籍都关注绩效评估的负面影响，但它们提供的解决方案过于侧重于辅导，而对实际绩效对话的替代方案的关注不够。它们也没有为如何构建辅导对话本身提供太多指导。我们最终融合了不同的想法，包括来自人力资源行业的建议、基于优势的辅导、激励理论和不同的评级评估量表。
2. 系统：据我所知，没有人力资源系统提供包括定期 1 对 1 会议、辅导 1 对 1 会议和绩效评估沟通在内的集成方法。存在像 Successfactors 和 SumTotal 这样的重量级和传统绩效评估工具。相反，有一些很棒的持续反馈工具，如 Rypple——据我了解，他们正在为 Facebook 设计更集成的解决方案。我们最终找到了一家很棒的初创公司，他们创建了一个非常智能的解决方案——名为 Small-Improvements。Small Improvements 在一个漂亮的轻量级应用程序中具有各种各样的优点，可以促进我们的绩效沟通流程并捕获持续的反馈/辅导。
3. 辅导对话：经理们（有些是新上任的）在如何处理辅导对话方面几乎没有经验。我们最终聘请了一位高管教练，他培训了我们的经理如何进行良好的辅导 1 对 1 会议。
4. 团队规模：我们强调的第一个问题之一是，一小部分经理表示他们没有足够的时间每月讨论这些主题一次。这突出了一个更大的问题。有些团队对于一位经理来说显然太大了，无法管理。这意味着，虽然团队富有成效且运转良好，但有些人很少与他们的直接经理会面讨论非运营主题。这就是我们决定组建更小、更敏捷的团队并引入一批新的团队主管的原因之一。
5. 人们喜欢数字。它们是客观的且易于分析。因此，当我们决定取消绩效评级时，许多人感到不安。事实是，人们普遍理解，如果他们的绩效被指示更接近我们的绩效/挑战轴的左下角，他们就必须加把劲。您不需要评级或数字来做到这一点！此外，我们注意到薪资审查和人才管理不需要准确的绩效评级——事实上，我们的薪资与员工评级之间从未存在直接关系。其他因素，如市场薪资变动、内部和外部薪资基准数据、职位年限和技能组合，都有助于确定薪资增长。很少有组织会用一个简单的公式来计算他们的薪资审查。

益处和指标

老实说，这项实验可能更适合归类为“技巧”和“解决方案”之间的某个位置。此类别中的大多数其他条目都是技巧——可能是因为改变“传统最佳实践”是相对较新的领域。作为增加的复杂性，当您刚刚更改了您的（绩效）衡量标准时，很难说员工的绩效提高了多少 :-) 尽管如此，我还是认为分享我们的故事是有价值的，即使只是为了帮助其他目前正在考虑更改其流程的组织。因此，尽管在这个阶段很难量化，但以下是一些结果

• 更关注员工的优势：现在，每位员工（100%）都进行了关于他们对当前工作的喜欢和不喜欢之处的讨论，而不是仅仅进行运营性的 1 对 1 会议。辅导对话的普及非常棒。在新方法启动后的几周内，所有员工都进行了关于他们的优势以及如何将更多时间投入到他们喜欢的事情上的对话。
• 动机和认可模型已更改。我们的模型已转变为通过更好的辅导来鼓励期望的行为，而不是不起作用的绩效激励。此外，还实施了一个Kudos 模型，其中每位员工都可以在未经经理批准的情况下认可同事的卓越绩效，以补充这种新的绩效模型。这种同侪反馈模型非常受欢迎。自启动以来，已经发放了 150 份同侪 Kudos 礼物。75% 表现出卓越绩效的员工在任何正式流程之外都获得了同事的认可
• 敬业度：Atlassian 已被在内部和外部都认可为最佳雇主。独立的内部员工敬业度调查分别显示了 87% 和 83% 的非常高的敬业度得分。去年，我们赢得了多个最佳雇主奖项，包括美国最佳中型公司工作奖，以及在澳大利亚 HR Leader 的十年最佳雇主奖中获得高度赞扬奖。

经验教训

• 挑战人力资源最佳实践——如果整个组织都讨厌某些东西，但您仍然在绩效评估中投入大量的时间和金钱（通过奖金），那么肯定有问题，无论它是否是最佳实践。修复这些问题是人力资源部门的工作！
• 不要因缺乏人力资源系统而止步——当人力资源系统无法支持您的想法时，更改您的模型非常困难（而且我们不能回到纸笔时代）。大型人力资源系统提供商将鼓励您坚持当前的模型，并在杂志和会议上将传统评估展示为最佳实践。继续前进——有初创公司开发了解决方案。
• 做出大胆的决定——绩效奖金根深蒂固于我们的薪酬模型中，员工评级是我们人才管理计划的起点。改变这些事情很困难。要有勇气。