为了改造组织，使其适合人类——更具启发性和吸引力，同时又同样严谨甚至更有效率——我们需要理解为什么 20 世纪提出的改进管理的有希望的想法——例如团队、授权、减少管理层级或创新——未能成为标准管理实践的永久组成部分。
默认的管理思维模式
本文最初发布在管理创新交流 (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放式创新项目。
这些改进未能持久，是因为围绕管理应如何进行的思维模式在财富 500 强企业中仍然非常普遍。它包含五个相互关联的原则。
最重要的原则是，公司的目标是为股东赚钱。其次，管理者的角色是个人控制者，通常采用胡萝卜加大棒的方式。第三，工作的协调是通过官僚机构实现的：规则、计划、报告和会议。第四，组织中最重要的价值是效率，即节省资金以提高利润，通常通过规模经济来实现。第五，沟通是自上而下的，告诉下属做什么，以及通常如何做。
这五个相互关联的原则构成了一种组织文化。单一的改进措施在这种文化中难以持久，因为它们通常与这种文化不相容。改善文化的一个维度会受到来自其他四个维度的反作用力的破坏。为了实现可持续的变革，我们必须超越单一的修补，从系统变革的角度进行思考。
不断变化的商业环境导致公司业绩下滑
管理转型还必须反映商业环境的划时代变化。正如罗杰·马丁指出的那样，我们已经从股东资本主义时代过渡到了客户资本主义时代。市场中的力量平衡已经从卖方转移到买方。五十年前，大公司占据主导地位。今天，鉴于全球竞争提供的选择以及客户获取可靠信息的能力，以及他们相互沟通的能力，客户现在占据主导地位。
新的管理思维模式：激进管理
为了解决这些问题，一种新的管理思维模式正在兴起。其原则在软件领域发展起来——从 20 世纪 90 年代中期开始，被称为“敏捷和”Scrum”。“激进管理”为新时代重新构想了传统管理的五个相互关联的原则
- 公司的目标从为股东赚钱转变为让客户满意。让客户满意是一个可操作的业务目标，而不是一个模糊的口号。这个目标不仅仅是营销部门的责任：它要求组织中的每个人都专注于为客户提供额外的价值并更快地交付。通过采用这种新的“底线”，客户的声音被注入到每一个决策中。每个人都必须做出贡献。
- 管理者的角色从个人控制者转变为自组织团队的赋能者。管理者为团队提供清晰的客户视角，并负责消除障碍。这种转变认识到，知识经济中生产力的引擎——创新和创造力——存在于从事工作的人们的活力和想法中，他们跨越界限进行协作，利用新技术和不同的视角。
- 工作的协调从官僚机构转变为动态链接，在这种模式下，工作以短周期完成，并在每个周期结束时从客户那里获得关于已完成工作的直接反馈。动态链接为团队贡献其全部才能和创造力创造了空间，旨在让客户满意，同时也实现了严谨的执行。动态链接的具体程序在过去十年中已在软件行业的数千家公司中得到验证，现在已非常成熟。
- 实践的价值观体现了从专注于经济价值到拥抱更广泛的价值观（这些价值观能够发展和维持公司）的转变，特别是激进的透明度、持续改进和环境可持续性。在等级森严的官僚机构中，关键问题可能被隐藏起来，几十年都无法解决。在激进管理中，制定了具体的实践措施，以确保系统地发现和解决绩效障碍。
- 沟通从自上而下的命令转变为水平的、成人对成人的对话。在传统管理中，沟通往往是垂直的，从而扼杀了创造力。为了激发员工的才能和想象力，管理者需要主要使用社会规范的语言进行沟通：人与人之间，使用故事、隐喻和开放式问题。领导力故事讲述发挥着重要作用。
公司的新底线
五个转变中最重要的是第一个：公司底线从赚钱转变为让客户满意。正如 Ranjay Gulati 在《重组以实现韧性》（HBSP，2010）中指出的那样，在一个客户占据主导地位的世界中取得成功，需要从由内而外的视角（“我们生产，你们接受”）转变为由外而内的视角（“我们力求了解你们的问题，并将通过解决这些问题让你们满意”）。这种转变不仅仅意味着强调客户服务：它意味着引导公司中的每个人和每件事都去理解客户，并更快地为客户提供更多价值。
一旦公司采用了这种不同的底线，它就会发现传统的管理方式——等级森严的官僚机构——行不通。它不会让任何人满意。它也从未打算这样做。它的目标是始终如一地生产平均水平的产出。为了实现新目标，公司必须实施其他四个组织转变：管理者的新角色、新的协调模式、新的价值观和新的沟通方式。
单独来看，这些转变都不是新的。新的是将所有五个转变一起作为系统性变革来做。当只追求五个转变中的一个或两个时，变革通常会被与传统管理相互关联的原则的冲突所破坏。
绩效提升非常显著
所有转变一起实施的财务影响非常显著。矛盾的是，当公司专注于让客户满意时，它赚的钱比直接专注于赚钱更多。比较一下像苹果、亚马逊和Salesforce这样实施了大部分原则的知名公司十年来的股价增长（增长了十倍或更多），与像通用电气、思科、沃尔玛这样的传统巨头（它们甚至难以维持股价不变）的股价增长进行比较。
通过采用以人为本的目标、以人为本的管理者角色、以人为本的工作协调机制、以人为本的价值观和以人为本的沟通方式，公司能够在一个新的水平上运作：通过让为其工作的人们满意，同时为那些从事工作的人提供深刻的职业满足感，从而为股东赚取更多利润。
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