解放员工

在 《华尔街日报》的一篇文章中 我承诺，我将为构建一家像变革本身一样敏捷的公司制定蓝图——我会的，但首先我想分享一个关于工作场所自由的简单实验的轶事。

在大多数组织中，一线员工的决策自由受到高度限制。销售代表、呼叫中心员工、办公室经理和装配线工人通常被束缚在自上而下的政策、“最佳实践”和标准操作程序的束缚中。然而，如果不首先扩大员工自由的范围，就不可能建立一个高度适应性强的组织。为了创建一个适应性强且具有创新性的组织，人们需要挑战先例、‘浪费’时间、突破常规、试验、冒险和追随激情的自由。

本文最初发布在管理创新交流平台 (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。

有趣的是，人类适应性最强的社会系统——民主和市场——是那些将其选民的自由最大化的系统。在民主制度中，你不需要任何人的许可就可以组建一个新的政党、发表一篇带有政治色彩的文章或组织一次‘茶党’。在开放市场中，个人可以自由地按照自己的意愿购买和投资。与典型的企业巨头相比，这些系统的管理明显不足。

在大多数语言中，“控制”是“管理”一词的第一个同义词。控制是关于发现和纠正与预定义标准的偏差；因此，要控制，首先必须约束。标准、政策和规则很重要——没有它们，任何组织都无法存在或生存。然而，问题在于，管理者（和公共部门官僚）受到激励去扩大而不是缩小其监管权力的范围。更多的规则意味着更多需要控制的东西，这反过来意味着更多的工作保障和更多权力。控制的动力就像一个棘轮——随着时间的推移，规则和条例的数量稳步增加。这就是为什么较老的组织通常比年轻的组织更僵化——随着时间的推移，曾经灵活的头脑和肌肉慢慢地被规则和条例的坚硬外壳包裹起来。

那么，想象一下，你可能会在一个即将庆祝其 150 周年诞辰的组织中发现的控制，例如，新西兰银行这样的历史悠久的机构。BNZ 是澳大利亚国民银行旗下拥有 148 年历史的子公司，但奇怪的是，它也是一个关于赋能力量的案例研究。（编者注：哈默尔教授是 NAB 高级领导力项目的教员。）

一个即兴实验……

一切都始于一个简单的想法。2007 年 6 月，BNZ 零售银行业务总经理 Chris Bayliss 正在视察银行位于基督城市中心的门店。（在 BNZ 以零售为导向的企业文化中，支行被称为“门店”。）当时刚过早上 9 点，银行尚未开门，但人行道上已经排起了长队。在大多数日子里，BNZ 的门店都在上午 9 点开门，但今天是星期二，在星期二和星期三，员工培训课程使大门紧闭到 9:30——因此排起了长队。在 BNZ，公司政策规定了营业时间，银行的所有 180 家门店，从南部的因弗卡吉尔到北部的凯塔亚，都遵守相同的时间表。

随着不耐烦的顾客队伍不断增长，克里斯转向门店经理苏·伊登：“如果你拥有这家门店，你会提前开门并重新安排培训时间吗？”“当然，”苏回答说，“看看外面就知道了！”克里斯皱起了眉头。这位门店经理渴望为她的顾客服务，但银行政策却在阻碍她。“好吧，”克里斯挑战道，“你来决定什么时候开门和关门——但不要指望我给你额外的员工和培训费用。”门店经理很快同意了，克里斯走出门店，几乎没有意识到他刚刚在员工自由方面发起了一场微型革命。

几天之内，政策突破的消息就传遍了 BNZ 的零售网络。很快，克里斯就收到了来自新西兰各地经理的请求，他们似乎都渴望获得与基督城门店刚刚获得的相同的特权。随着电子邮件如潮水般涌入，克里斯联系了他的同事，营销总经理布莱尔·弗农。在银行内部，营业时间被认为是“品牌和客户体验问题”，而那是布莱尔的管辖范围。布莱尔十几岁时曾在麦当劳翻汉堡，麦当劳是一家允许其加盟商决定何时开门和关门的的公司。布莱尔认为，麦当劳的做法可能也适用于 BNZ，因此他同意请愿者应该能够自行设定营业时间。

在奥克兰郊区塔卡普纳，BNZ 成为第一家在周日上午开门的银行。这使得该门店能够为涌入当地农贸市场的数千名顾客提供服务。在南岛的滑雪小镇，门店经理选择营业到深夜，以便滑雪者在滑雪一天后可以处理他们的银行业务需求。在市中心，许多门店经理选择将其营业时间与附近的零售商同步，而不是保持银行家的营业时间。在 6 个月内，BNZ 近 95% 的 180 家门店以某种方式更改了其营业时间。

没那么快……

当门店经理们迅速行动起来以利用他们新获得的自由时，总部有许多人对失去控制感到担忧。克里斯和布莱尔很快发现自己与总部员工展开了阻击战，后者认为政策转变仓促，甚至鲁莽。通常，如此重大的变革需要经过详细的风险评估，让每个职能部门都有机会参与进来。克里斯和布莱尔努力为他们仓促的决定辩护。他们并没有打算绕过通常的决策过程，而是被渴望效仿基督城门店做法的大批一线经理淹没了。

在银行的人力资源部门内部，有人担心新西兰银行家联盟 Finsec 会‘大吵大闹’，并反对任何延长工作日或迫使员工在周末上班的变更。其他人担心门店经理可能会选择缩短营业时间——此举将危及客户满意度和品牌。BNZ 的风险管理专家有他们自己的问题。有详细的政策规定门店应该如何开门，以及装甲车的现金收取必须在精确的时间安排。鉴于此，怎么能允许经理们‘随时随地’开门呢？IT 是另一个症结所在。银行的 IT 人员通常在门店关闭时安排主要的维护工作。如果门店在非营业时间开门，而 IT 系统瘫痪了怎么办？

然后是企业营销部门。肩负着保护品牌的责任，高级职员担心营业时间的大杂烩可能会损害银行精心建立的在一致性和可靠性方面的声誉。那么那些用于宣布新营业时间的手写招牌呢？它们看起来很俗气。

虽然许多反对意见更多的是政治性而非实际性，但有些是有充分理由的，并很快导致了政策调整。开发了一个软件模板，允许门店经理打印出显示当地营业时间的简单标志。团队成员被提醒，他们仍然必须遵守银行的安全政策，并且不得做任何危及员工安全的事情。此外，门店经理在更改员工时间表之前应咨询团队成员——新的营业时间需要每位门店员工的同意。这一警告也帮助消除了来自 BNZ 工会的反对意见。当新的工作时间表是由员工而非自上而下强加的时，它怎么能表示异议呢？

布莱尔说：“每个人都学到的是，当你像对待成年人一样对待别人时，他们就会像成年人一样行事。”

海滩一日……

尽管他从未真正担心过运营上的世界末日，但克里斯承认最近的变革是不可逆转的。他说：“赋能的马已经真正跑出马厩了。”门店经理们明白，新政策是一个即兴实验和草根运动的产物，而不是一个小组级工作组和精心策划的推广。这一事实，以及克里斯和布莱尔对自下而上创新方法的经常表达的热情，鼓励了门店团队主动测试其他非传统的想法。

到目前为止，最疯狂的想法之一是“拖车”银行。布莱尔解释说：“这是一家有点像冰淇淋车的银行。它被缩小了尺寸，可以拖在车辆后面。虽然这个概念已经开发了几个月，但一家当地门店在新年的第一天将拖车拖到海滩上时引起了轰动。当地员工身穿 BNZ T 恤，吹起气球。很快，孩子们和他们的父母一起围成一圈。随着人群聚集，门店员工点燃了烧烤炉，很快就开始分发香肠，并与潜在客户聊起了 BNZ 的最新产品。

虽然人力与文化部门担心有些人可能会认为银行在剥削员工，让他们在新年的第一天工作，或者通过烹饪香肠违反了健康与安全法规，但克里斯和布莱尔则更加乐观。他们对海滩银行的看法：当充满活力的员工拥有实验的自由时，他们所能做的事情的绝佳例子。克里斯说：“如果我们告诉他们这样做，它永远不会发生。但这是他们自己的想法，甚至没有人费心去征求许可。”

为什么它有效……

那么，BNZ 如何能够在给予员工更多自主权的同时，仍然运营一家纪律严明且盈利的企业呢？

答案始于激励机制。一家典型的 BNZ 门店有四到七名团队成员：门店经理、几名柜员和几名销售人员，又名‘顾问’。每位门店经理都领取工资，外加达到门店财务目标的奖金——通常为基本工资的 10%。此外，经理还获得超出计划利润的 10%。顾问根据他们销售的产品获得奖金，例如信用卡和人寿保险单。门店员工还参与了一项基于团队的激励计划，该计划与销售业绩和客户满意度指标挂钩。

在为转向弹性工作时间辩护时，克里斯经常辩称，“对于员工来说，最令人沮丧的事情莫过于在小镇冷清时营业，或者在人满为患时关门。”

BNZ 分散控制系统的第二个组成部分是数据——大量的数据。布莱尔说：“如果你授权人们，但不给他们信息，他们就会在黑暗中摸索。”为了解决这个问题，BNZ 在 2004 年启动了一项计划，让每位门店员工都能清楚地了解银行的财务业绩。每日损益表提供了有关每个门店的成本、收入和利润的详细信息——所有信息都按产品和服务细分。

这没什么特别的，只是在大多数银行，支行经理都拿不到真正的损益表。相反，他们得到的是一套综合管理账户，这些账户仅粗略地表明了门店的盈利能力——而且他们很少获得有关其他分支机构绩效的详细信息。这些人为设计的绩效衡量标准允许总部高管随意调整激励结构，并敦促表现出色的分支机构做得更好。

相比之下，BNZ 为其门店经理提供了支行盈利能力的高清晰度画面——门店经理甚至知道银行的批发资金成本，这个数字对当地损益表有很大影响。在被赋予信息后，门店经理在做出业务决策方面获得了很大的自由——然后他们对结果负责。例如，门店经理可能会选择为有利可图的贷款打折以赢得新客户——但该贷款将保留在门店的账簿上，产生利润或亏损，直到还清为止。

布莱尔说：“这太神奇了。‘如果你让总部放手，并给人们提供关于他们绩效的准确数据，他们很快就会意识到，在有钱可赚的时候开门是好事！’”。

在 BNZ，门店员工拥有小企业主典型的激励、数据和自由。因此，大多数人认为自己不仅仅是打卡族；他们是真正拥有企业股份的人——他们经营企业就像是自己的企业一样。

布莱尔用一个发人深省的轶事总结了 BNZ 的变化。“一个星期天早上，我和孩子们路过我们的一家门店，我的儿子说：‘爸爸，银行的门开着。’我心想，糟糕，有人忘记关门了。但当我往里看时，发现整个门店都开着。没有人被迫在周日轮班，但团队成员从其他分支机构赶来，以便换班。一位母亲周日在那里工作，因为她想在周三休息。这让我意识到：总部甚至没有人知道门店什么时候营业。”克里斯补充说：“‘想什么时候开门就什么时候开门的自由可能不是我们做过的最重要的事情，但它在象征意义上最能告诉我们的员工，“我们信任你们，我们是认真地在授权你们。”’”

好吧，这些都不是什么高深的科学，而且仅凭这一项政策突破不太可能改变 BNZ 的命运。但这个故事仍然很有启发意义。问问自己，我公司有多少政策的存在仅仅是为了维护总部真正掌控一切的虚构？有多少政策以牺牲适应性为代价来强制标准化，并且几乎没有带来任何绩效收益？

不要给自己惹麻烦，但这里有一个问题要问你……在你的公司里，你将在哪里以及如何扩大员工自由的范围？你会废除哪些规则或条例，为什么？

我要感谢 Amy Blitz，我在本文中的合著者，给予的帮助。