你的默认设置是什么？

尽管最近的债务上限功能失调闹剧令人沮丧，但最令人不安的情节并非我们的领导人似乎无法妥协，而是他们如此妥协。当评论员继续分析无赢家的“交易”，而夸夸其谈者哀叹领导力的失败时，我们其他人或许可以借此机会思考一下不妥协的好处。

最成功和进步的组织与其说依赖于领导者的力量，不如说依赖于他们信念的力量（这绝不应与政治立场混淆）。与其将人们置于神坛之上（他们不可避免地会从神坛上跌落），不如将重点放在立定立场（他们永远不会偏离立场）上。

本文最初发布于管理创新交流平台（MIX），这是一个旨在重塑 21 世纪管理模式的开放创新项目。

这绝非小事——日复一日地将行为与信念相匹配。但这正是将我们中最优秀的人与其他人区分开来的原因。如今，哪个组织没有崇高的愿景、崇高的价值观和远大的抱负？但是，有多少组织在与员工、客户、更广泛的社区的每一次互动中兑现了他们的意图（甚至诚实地面对他们在过程中不可避免地遇到的挑战和失败）？就此而言，有多少个人以令人满意的规律性实现了她最高的理想（甚至是最平凡的愿望——吃好、定期锻炼、按时完成任务）？当然太少了。

但是，那些做到的人提供了关于坚持你的信念的两个非常明确的教训。

首先，保持忠诚始于以如此鲜明的措辞宣布你的意图，以至于不可能退缩。以澳大利亚软件公司 Atlassian 的首要价值观为例：“开放公司，不胡扯。” 毫无掩饰。信息再清楚不过了：“Atlassian 在一切可行的地方（有时在不可行的地方）都拥抱透明。所有信息，无论是内部的还是外部的，默认都是公开的。我们不怕对自己、员工和客户诚实。”

他们也不怕划清界限——明确声明他们支持什么（以及他们不支持什么）。

当 Rollin King 四十五年前在沾满威士忌的鸡尾酒餐巾纸上画了一个简单的三角形，并将角标记为“达拉斯”、“圣安东尼奥”和“休斯顿”时——他正在划清界限，而西南航空的点对点、低票价、低成本的飞行替代方案应运而生，服务于少数人和富人。这不仅仅是一种运营模式。四十年来，西南航空一直代表着“在国内自由行动”， 而每一项决策——从将机队集中在 737 上，到完善快速周转，再到选择股票代码“LUV”——都以是否推进让普通民众像富人一样拥有旅行的自由和灵活性的事业为基础来判断。

在另一个几乎与辜负客户梦想划等号的业务中，ING Direct 在过去十年中成长为最大、最成功的在线银行之一，这归功于其即使在债务十年中也热衷于倡导储蓄。简单的声明“ING Direct 的存在是为了帮助您节省资金”，指导着该银行坚定不移地支持“小人物”，而“小人物”经常被大银行遗忘——无论是采取提供尽可能高的利率（例如现在的利率）、在支票账户和储蓄账户上增加利息，以及消除费用和最低存款额的形式。该公司在一个挥霍无度的世界中对节俭的极端奉献精神吸引了 750 万客户、820 亿美元的存款，以及今年夏天早些时候 Capital One Financial 提出的 90 亿美元的收购要约。

在一个充斥着模糊不清和千篇一律的使命宣言的世界中，这些是令人耳目一新且鼓舞人心的愿望。但同样重要的是，它们是调整行为和指导决策的有力杠杆，从微小的选择到全面的战略举措。这是不妥协的公司的第二个教训：他们以默认设置来构建他们的梦想，这样个人就不必与地心引力作斗争，绕过组织规范，甚至不必费力思考就能做正确的事情。可以将其视为工厂预设或“选择退出”复选框而不是“选择加入”的组织等效物。

正如 John Rotenstein 在他关于 Atlassian 的“开放信息文化”的故事中描述的那样，（HBR/麦肯锡管理 2.0 挑战赛的决赛入围者），“信息共享是常态，信息囤积是一个陌生的概念。” 这主要是因为没有地方可以隐藏。在公司内部，业务计划、销售数据、项目状态、客户反馈、绩效评估、招聘详细信息对所有人开放。更广泛地说，Atlassian 分享其所有定价信息、源代码、文档、错误报告，甚至客户支持电话的内容。

更重要的是，大多数工作和沟通都发生在“公共”领域——在公司 wiki 上（没有“文档管理”系统，人与人之间的电子邮件很少见），在个人博客中，通过始终在线的超大型视频屏幕，这些屏幕提供了 Atlassian 全球办公室活动的窗口。一切都可以公开讨论——战略计划、人力资源政策、项目计划——每个人都是对话的一部分。

“默认情况下，我们会问，‘我们为什么不分享它？’而不是‘我们为什么要分享它？’”公司全球人才主管 Joris Luijke 说。“这很棒。当人们回应这些信息，不同意或同意，并公开质疑事情时，他们就会产生主人翁意识。当事情进展不顺利时，也没关系。我们不会试图隐藏它。”（这可能就是 Luijke 乐于将公司绩效评估方法公开审查的原因，他进行了一项为期一年的实验，以“撕裂”强制性的年度时间消耗，并在此过程中分享见解。）

“根据 Rotenstein 的说法，Atlassian 的“开放性”并非由“公司法令”规定。相反，它是使每个人都成为共同信念的保管人的产物。Atlassian 的习惯是分享、公开辩论、大声工作——并加强和认可这些行为。“如果有人做了非常酷的事情，人们实际上会将其发布在 wiki 上，”Luijke 说。“他们会说，‘太棒了——这真是“开放公司，不胡扯”。行动和行为基本上一直被贴上我们价值观的语言标签。”

赋予信念力量的——无论是开放性、促进储蓄还是天空民主化——都不是严谨、奖励和激励，也不是自上而下的政策，所有这些都是大多数组织核心的摇摇欲坠的控制机制。它是内在的习惯。当事情崩溃时——当危机来临时、诱惑出现时、盛行风向转变时，或者只是变得困难时——意志力会屈服，但习惯却毫不动摇。

越来越多的研究支持这一观点。在《助推》中，Cass Sunstein 和 Richard Thaler 描述了默认设置、选择退出和微小的设计调整如何创建一个“选择架构”，从而在健康、财富和幸福方面做出更好的决策（尽管我们有最糟糕的倾向）。MIX Maverick Tony Schwartz 令人信服地写道，利用意志力是徒劳的，而将最重要的事情自动化具有悖论性的力量。

所以问问自己：我的默认设置是什么？在你的生活中，你的“预设”是什么——无论是饮食（植物和全食物）、锻炼（每天运动，越剧烈越好）、工作（先做最重要的事情），还是态度（善良胜于批评）？在你的组织内部，每个人都知道你的默认设置吗？人们会自动按照它行动吗？他们能立即用你自己的本土语言表达出来吗？如果你必须考虑一下，你可以肯定，下一次危机、竞争优先事项、恼火、分心或一片巧克力蛋糕都会损害你的信念。