我们大多数人可能都曾为一位以自我为中心、报复心强或只是单纯无能的老板工作过——就像电视剧《办公室》中现实版的迈克尔·斯科特。我的第一份工作是为一位人力资源经理工作，他认为让一个自负的新 MBA 学员谦逊下来的最好方法是让他花几个小时按字母顺序整理文件。毋庸置疑，他并没有从我或任何为他工作的人身上获得最好的表现。
在经济衰退期间，世界各地的公司都以各种常见的方式削减成本——减少员工人数、削减资本预算和缩减管理费用。所有这些措施都至关重要。但是，在他们寻求根除低效率的过程中，公司还应该关注傲慢自大和专横跋扈的老板所带来的隐性但巨大的成本。
本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理模式的开放式创新项目。
韬睿惠悦公司在 2008 年进行的一项针对 90,000 名员工的全球调查显示，只有 21% 的员工对工作高度投入。其他 79% 的人可能身体在工作岗位上，但他们的热情和创造力却留在了家里。这是对人类能力的惊人浪费。这也是一个尚未开发的、几乎无穷无尽的创造潜力库。
世界各地如此多的员工仅仅是在敷衍了事这一事实表明，员工疏离感的根源是深刻而系统性的。虽然在某些情况下，罪魁祸首可能是工作本身（谁想花八个小时重新摆放超市货架？），但这种解释显然是不充分的。如果像 Wegmans 食品超市这样的杂货零售商能够与 Genentech 一起跻身美国最佳工作场所之列，那么单调乏味的工作节奏不可能就是全部原因。
员工敬业度的真正阻碍是集权统治的沉闷冰冷的毯子。在大多数公司中，权力从首席执行官向下层层传递。员工不仅被剥夺了大多数政策决策的权利，甚至连反抗以自我为中心和专横的领导的权力都没有。当受到阻碍积极性、扼杀创造力和扼杀热情的老板的困扰时，大多数员工只有两种选择：默默忍受或辞职。
在一个运转良好的民主国家，公民可以选择投票将他们的政治统治者赶下台。但在大多数公司里却并非如此。尽管如此，有些组织已经采取措施，使领导者对被领导者更加负责。HCL Technologies 是一家进步的印度 IT 服务公司，鼓励员工评价他们的老板，然后将这些评价在线公布，供所有人查看。欺凌者和笨蛋无处藏身。总部位于特拉华州的戈尔公司是 Gore-Tex 和其他 1000 种产品的制造商，它允许其高度分散的团队任命自己的领导者。这些都是与常态不同的有趣现象，但在大多数组织中，权力仍然是自上而下分配的。
士气低落和领导不力的员工只是政治局权力结构的有害副作用之一。以下是一些其他副作用：
当高层领导任命低层领导时，他们通常会按照自己的形象来做。这降低了智力多样性，助长了奉承行为。危险在于：集体的短视，使组织对正交威胁麻木不仁，并使其对新的机遇视而不见。
当权力自上而下授予时，管理者保留其特权和特权的唯一方法是取悦其政治赞助人。因此，中层官僚通常会花费不成比例的时间来向上管理——拼命地工作以迎合他们所服务的人的自尊心并揣摩他们的意图。在大多数情况下，这些精力最好用于关注一线人员的需求——那些真正为公司客户创造价值的人。
在传统的权力环境中，关键决策必须得到上级的批准，但只需向下属解释即可。这种现实常常诱使管理者忽视直接下属令人不安的观点，并且满足于合规性，而他们本应寻求真正的承诺。结果是：员工不再费心揭露令人不安的真相，并且不太可能加倍努力。
在理想的世界中，个人的制度权力将与其附加值完全相关。但在实践中，情况并非总是如此。考虑到当高级主管被迫从关键职位上撤换一名亲手挑选的助手时所产生的声誉成本，即使面对对个人能力的广泛质疑，公司领导者也往往不愿重新分配权力。因此，管理效率下降与职位权力重新分配之间通常存在显着的滞后。这些滞后最有可能发生在管理层的上层——那里政治风险最高，也正是在这里，它们对组织绩效的拖累最大。
多样性不足和过多的阿谀奉承。承诺不足以及权力和能力之间存在过多的错位。在强调自上而下权力结构的这些缺陷时，我的目的不是挑战等级制度的概念，而是质疑在等级制度内分配权力的常用手段。
各位读者，你们如何看待当今大多数组织中存在的涓滴式权力结构？它们是一个问题吗？如果是，为什么？
你们能想象出任何替代这种组织生活中理所当然的特征的方案吗？你们的变通方法是什么？
注：本文最初以 Management 2.0 专栏的形式发表在 《华尔街日报》 2009 年 4 月刊上，然后在 MIX 上发表。
2 条评论