当最佳实践还不够好时:重新审视绩效评估

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这是商业领域最艰难也最重要的问题之一:如何调动和释放组织中每个人的最佳天赋?以及如何创建一种工作环境和系统,激发非凡的激情、想象力和主动性?

很少有领导者会忽视这种必要性,但令人惊讶的是,仍然存在一些组织,他们的人员管理实践是围绕人的蓬勃发展而建立的,而不是为了满足系统而设计的。这就是为什么花一点时间了解我们杰出的 HCI 人力资本 M 奖半决赛入围者公司和个人如此令人耳目一新且富有启发性。他们为我们在 MIX 的集体项目提供了如此多的见解和经验教训。

本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上,这是一个旨在重塑 21 世纪管理模式的开放式创新项目。

以八岁的澳大利亚软件公司 Atlassian 为例。Atlassian 成立之初就旨在成为“一家与众不同的软件公司”,并且还开发了一种非常不同的工作方式。结果:这家公司在吸引和释放员工方面的新鲜、充满活力和极其聪明的方法,以及它所开发的软件开发和协作工具方面都非常出色。 

“默认公开”

Atlassian 独特、本土化(且坦率表达)的价值观 开始。列表中的第一个是“开放公司,不胡扯——Atlassian 在所有实际可行的场合都拥抱透明度,有时在不切实际的场合也是如此。” 如今,许多公司都在宣传其“开放性”,但很少有公司像 Atlassian 那样将其深深地融入其中。与标准的组织程序相反,该公司将所有信息(无论是内部信息还是外部信息)都设为“默认公开”。

一个引人注目的例子是该公司正在进行的关于重新审视绩效评估的实验。2010 年 8 月,Atlassian 的全球人才主管 Joris Luijke 宣布对公司绩效评估方法进行为期 12 个月的“公开试验”。Luijke 和他的同事不仅决定“撕毁”强制性的年度时间消耗,以及其可怕的分布曲线、强制排名和令人失望的影响——他们还承诺公开进行实验,并与世界分享他们的学习成果(您可以在 Luijke 的 MIX 故事 中了解更多信息)

Atlassian 的激进开放性不仅反映了一种慷慨的精神,也反映了一种无畏的实用性。当 Luijke 说“让我们成为你的豚鼠!”时——他承认,在解决组织生活中最根深蒂固和功能失调的方面时,没有哪家公司或从业者能够单独解决这个问题。(而那些分享最多的人注定会学到最多。)

在短短六个月内,这种充满活力的实验方法已经产生了一个引人注目的蓝图,用于构建一个轻量级的绩效评估模型,该模型建立在持续辅导的基础上,并以动机和敬业度的科学为坚实基础——以及一些标志性的特殊风格。

“无从复制”

这在不到一年的时间里是一个重大飞跃。正如 Luijke 回忆说,尽管有最好的意图(和最佳实践),但 Atlassian 最初的绩效评估方法的结果却不尽如人意

“每年两次,该模型的效果都与我们想要实现的目标背道而驰,”他说。“绩效评估非但没有成为关于如何提高员工绩效的鼓舞人心的讨论,反而引起了混乱、焦虑,并使团队成员和经理感到沮丧。此外,即使我们的模型非常精简和简单,时间投入也很大。”

改革绩效评估需要比“最佳实践”更好的方法。Luijke 观察到,“我们发现没有任何东西可以复制。” 因此,他和他的团队开始发明一种能够激励和鼓舞 Atlassian 员工的方法,而不是消耗和打击他们的士气。一些关键要素

  • 撕毁传统的绩效评估(用一系列每月一次的与轮流议程的“签到”会议取代它,并废除评级和分布曲线)
  • 用顶级的市场薪资、组织奖金和股票期权取代个人绩效奖金
  • 将评估重新设计为“小块”的指导性辅导对话(专注于优势)
  • 没有评级的诚实反馈——在“从不”到“总是”的连续体上评估卓越绩效,并询问“你多久会挑战自己”这个问题
  • 同事反馈和奖励

人们想和你一起工作,而不是为你工作

Luijke 和他的团队将继续测试和设计新的绩效评估机制,但他们可能已经转过了关键的弯道。通过将绩效评估重新定义为在常规工作关系中进行的持续对话,Atlassian 的员工加强了他们的核心价值观之一:“我们希望所有 Atlassian 员工都感觉他们是与 Atlassian 一起工作,而不是为 Atlassian 工作。” 这种区别在组织中意义重大,在这些组织中,太多人感到受到规则的约束,受到“上级”的摆布,以及成为系统的受害者。

如今,每位领导者都面临着压力,要唤醒和发挥组织中每个人(甚至超越组织围墙)的全部主动性、想象力和激情。对于有才华的人来说,没有什么比他们可以信仰的事业更具吸引力的了。当你是真心实意的时候,“加入我们”是对积极投入绩效的有力邀请。然而,如此多的日常工作经验中的实践和流程都在加强分裂(劳工/管理层、创意/运营、高管阶层/一线员工),而不是邀请团结。

绩效评估只是反对工业时代遗留下来的不健康和人为的权力动态的一场小规模冲突。就 Atlassian 而言,它不断发明和改进实践来团结和激励员工(例如,每季度的“Fedex 日”,在此期间,员工有 24 小时的时间来从事并交付一个充满激情的项目,Dan Pink 在他的必读书籍《驱动力》中对此进行了记录)。但 Luijke 和他的同事们明白,构建适合人类的组织的真正关键在于提出一个更好的问题:我们如何设计系统和支持工作,使人们成为自己命运的驱动者?

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Polly LaBarre 是 MIX(Management Innovation eXchange)的编辑总监,MIX 是一个开创性的开放式创新项目,致力于重塑 21 世纪的管理模式。

1 条评论

我发现大多数公司的评估流程在创建时都是出于好意的。只有在经历一两个周期后,它才会变得更像是一种复选框事务,以便人力资源部门可以说它实现了 X% 的目标合规性。那时,评估不再是为了回顾去年的绩效并为明年设定有意义的目标,而只是为了匆匆完成,以便您可以回到工作中。有些评估流程比其他流程更好,但除非评估对员工和雇主都有用,否则它们最终只会成为一种干扰、打击士气和浪费时间的事情。

我对 Atlassian 寻找更好系统的旅程以及他们寻找对个人、团队和公司都有益的评估的旅程很感兴趣。

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