管理者需要了解的七个违反直觉的真相

如何让客户因为出色的服务（字面意义上）向员工送花，同时又能削减成本？ 通过抛弃（几乎）你认为你所知道的关于管理的一切，并反其道而行之。

这里有七个违反直觉的商业真理，提炼自上个月在 Vanguard 领导人峰会上讲述的九个令人振奋的（在管理活动中你多久能用一次这个词？）成功案例——其中包括 MIX 的 M-Prize 获奖者 Owen Buckwell。

管理价值而非成本。

本文最初发布在 Management Innovation eXchange (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。

大多数管理者认为提高服务会增加成本。 错了。 降低成本是关注客户定义的价值的副产品。 通过努力在正确的时间以最小的努力提供正确的服务，管理者释放产能，提高生产力，并降低总体成本。 直接试图管理成本会推高成本；管理价值会降低成本。

流程经济而非规模经济。

规模经济与标准化和大规模生产密不可分。 即使在制造业中，它也已经过时了，被在同一条装配线上实现质量、数量和多样性的日本公司淘汰。 在服务业中，需求是无限变化的，规模经济根本无关紧要。 服务经济在于流程——缩短从接单到收款的时间，正如丰田生产系统的架构师大野耐一坦率指出的那样。 大规模生产服务，例如在后台和共享服务工厂中，会产生巨大的内部浪费，因为人们不得不一次又一次地回来以满足他们的个人需求——甚至在更广泛的系统中产生更大的连锁效率低下。 Tom Johnson 教授：“不再有任何理由以规模经济为由排除经济活动的本地化。 规模经济，超过非常小的规模，是一个应该被抛弃的概念。”

考虑端到端成本而非单位成本。

大多数服务经理将单位成本或交易成本作为衡量效率的标准。 但是单位成本只衡量活动，这与价值/目的没有必然联系。 离岸联络中心可能以低单位呼叫成本而自豪，但如果它们造成浪费或只是重做某人一开始就做错的事情，那将适得其反。 重要的服务成本是端到端的；降低这些成本可能意味着提高交易成本，如果这使得客户更容易在正确的时间获得正确的服务。

先研究再计划。

与传统观念相反，变革无法计划：它是涌现的，是做必要的事情来改善客户服务的的结果。 这只能来自工人和管理者共同调查当前能力的来龙去脉，并尝试哪些方法可以使其变得更好。 在你知道变革应该是什么之前就计划变革……这没什么意义，不是吗？

自上而下的反面不是自下而上，而是由外而内。

杰克·韦尔奇称层级结构为“每个人都面向 CEO，屁股朝向客户”的地方。 完全正确：是客户而不是 CEO 或一线员工定义了组织的目的，从而定义了它存在的价值工作。 而客户的反应则决定了结果。

在工作中而非管理工厂中做决策。

在传统组织中，管理者做决策，工人执行决策，而且由于两者很少相遇，所以没有人变得更聪明。 因此，愚蠢的组织如此之多，而学习型组织却如此之少。 服务需求的多样性只能通过重新开启大多数组织坚持放在门口的大脑来吸收。 赋予人们做出他们注册要做的事情的决策权是创新和学习的先决条件：士气和敬业度的飙升是免费的。

在工作中而非管理工厂中进行管理。

管理者的工作是让他们的员工更容易响应客户——而这只有在两者相遇时才会发生。 为了强调这一信息，一位领导者召集他的管理者开会，并在他们开会时更换了他们办公室门上的锁。 他的观点是：如果管理者没有每天“亲力亲为”（比喻意义上），他们根本不配拥有办公室。

花束？ 它们是真的，它们来自那些惊讶地在几天内而不是他们已经习惯的几周甚至几个月内收到福利或市政服务的压力重重的市民。 至于降低成本，这是对更深刻的东西的简写：关注价值消除了如此多的浪费，释放了如此多的产能，并释放了如此多的能量，以至于陷入困境的组织突然惊奇地发现他们根本没有资源问题。

作为节日的祝福，没有比这更好的了。