当你问孩子们长大后想做什么时，有多少人会说他们想成为一名管理者？我肯定从来没有遇到过有这种抱负的人。部分原因是管理对于一个十岁的孩子来说是一个相当模糊的概念。但这也是因为我们成年人也没有完全赞扬管理这个职业。例如，在 2008 年盖洛普民意调查中，针对 21 个不同职业的工人的诚实和道德进行调查，只有 12% 的受访者认为企业高管具有高/非常高的诚信——创历史新低。37% 的受访者给高管打了低/非常低的评分，这甚至落后于律师、工会领导人、房地产经纪人、建筑承包商和银行家。
此外，也没有积极的榜样——《呆伯特》成为有史以来最畅销的商业书籍系列，以及瑞奇·热维斯的喜剧《办公室》大受欢迎的原因，是因为它们真实地反映了现实。《呆伯特》中的尖头老板是一个以自我为中心的蠢货；大卫·布伦特完全缺乏自我意识。如果当人们听到“管理者”这个词时，脑海中浮现出这些形象，那么我们就面临着严重的问题。
我们应该对此做些什么？一些观察家希望我们完全摆脱“管理者”这个词，而倾向于使用“领导者”、“教练”和“企业家”等词语。但我认为更有效的方法是重塑管理——回到第一原则，重新捕捉管理的精神。我们需要帮助高管们找出最佳的管理方式，并且我们需要帮助员工获得他们应得的管理者。
管理与领导力
让我们从一个定义开始：管理是将人们聚集在一起以实现期望的目标和目的的行为。这个定义中缺少很多东西：没有提及计划、组织、人员配备、控制或预算；没有提及公司或企业；并且绝对没有提及等级制度或官僚主义。而这正是重点——管理是一项社会活动，它仅仅涉及让人们聚集在一起，以实现他们靠自己无法实现的目标。足球教练是管理者，乐队指挥和童子军领队也是如此。
但是，在过去的一个世纪里，“管理”一词已经演变成比韦氏词典可能暗示的更狭隘、更贬义的含义。管理者通常被视为低级别的官僚，他们专注于内部，沉迷于运营细节，控制和协调下属的工作。
为什么这种含义的转变会发生？一个原因是，我们思考和谈论管理的方式是基于大型工业公司实践的百年管理形式。这种管理方法完全是为了提高效率、标准化和质量控制，它建立在等级制度、官僚主义和外在奖励等原则之上。问题是，这些目标并不是当今大多数行业成功的驱动因素——我们更可能关注创新、敏捷性和敬业度。然而，在很大程度上，我们仍然使用这些工业时代的观念来塑造我们完成工作的方式。
另一个原因是，领导力作为一个研究领域，在 20 世纪 60 年代兴起，并从此不断发展壮大。为了给领导力腾出空间，大师们感到有必要削弱管理的作用。例如，约翰·科特认为管理者是那些计划、预算、组织和控制的人，而领导者则设定方向、管理变革和激励人们；沃伦·本尼斯认为管理者是那些促进效率、遵守规则和接受现状的人，而领导者则专注于挑战规则和提高效率。通过以这种方式将高管的工作二分法，科特、本尼斯和其他人挤压了管理者工作的本质，基本上只给他们留下了“领导者”不想要的无聊工作。
以下是我对管理与领导力辩论的看法。领导力是一个社会影响力过程：它关注的是个人的特质、风格和行为，这些特质、风格和行为导致他人追随他们。管理是将人们聚集在一起以实现期望的目标的行为。或者更简单地说，我们都需要成为领导者和管理者。我们需要能够通过我们的想法、言语和行动来影响他人。我们也需要能够在日常工作中通过他人完成工作。
管理的未来？
那么管理的未来是什么？面对所有这些挑战，管理能否被重塑，使其在促进经济进步方面更有效，并且更能满足员工的需求？
一种思想流派认为管理无法被重塑。例如，亨利·明茨伯格在他最近的书《管理》中认为，管理工作的性质在他研究管理的 40 年里没有明显变化。管理从根本上来说是关于个人如何协同工作，而社会互动的基本规律不易发生巨大变化。事实上，有趣的是，值得注意的是，管理方面的大多数重大创新——研发工业化、大规模生产、权力下放、品牌管理、折现现金流——都发生在 1930 年之前。如果我们扩展这个逻辑，我们可以得出结论，管理的演变或多或少已经结束，用弗朗西斯·福山的著名表达方式来说，我们在管理进步方面已经达到了“历史的终结”。
但我们还没有。当然，认为人类行为的基本规律不会改变的观点有一定的道理。但是，管理实践在很大程度上取决于具体情况，并且随着商业组织性质的演变，管理也将随之演变。
另一种思想流派认为，我们正处于发明一种全新的管理模式的风口浪尖，这主要是由于信息技术革命带来的变化。例如，汤姆·马隆认为，“我们正处于另一场革命的早期阶段……这场革命有望进一步改变我们对控制的看法。有史以来第一次，技术使我们能够在不放弃小型组织的人性化优势的情况下，获得大型组织的经济效益。这场革命已经开始。”
这个论点唯一的问题是，我们以前也经历过这种情况。关于权力下放和赋权的论点已经争论了很长时间。每一代管理作家，包括彼得·德鲁克、加里·哈默尔、罗莎贝斯·莫斯·坎特和苏曼特拉·戈沙尔等名人，都为未来几年他们自己版本的革命性变革辩护。他们不可能都是对的。
这里有第三种方法吗？我们能否找到一种有用的前进方向，以避免其他两种思想流派的极端立场？我相信是有的。我们不需要举手投降说管理已经走到了尽头，因为那样会接受管理的失败是我们必须忍受的事情。我们也不需要创建一个全新的管理模式——我们从理论世界中获得了大量的想法，并从实践世界中获得了见解来指导我们。
本文最初发布在管理创新交流平台 (MIX) 上，这是一个旨在重塑 21 世纪管理的开放创新项目。
我们只需要对管理的真正含义形成更全面的理解，才能做出更好的选择。 通过回到管理的基本定义——将人们聚集在一起以实现期望的目标的行为——我们可以更明确地构建我们对管理活动和原则的讨论。有了这种新的理解，我们可以帮助管理者在已知的可能性范围内做出更好的选择，而不是建议他们发明一些以前从未被考虑过的事情。
这是一个例子。我们为什么要假设所有重要的决策都由组织等级制度顶端的人做出？传统上确实如此，但重要的决策是否有可能以不太分层或不分层的方式做出？是的，有可能。事实上，已经有整本书籍介绍了“群体智慧”和“众包”技术，这些技术用于汇总大量人群的观点以做出更好的决策。因此，假设未来所有决策都将完全由等级制度顶端的人做出是错误的，同样假设众包将完全取代传统的决策结构也是错误的。
平淡的真相是，这取决于情况——正确的模式取决于许多偶然因素，包括正在做出的决策的性质、公司的规模和背景、员工的利益和能力等等。贵公司的正确管理模式是基于您在已知界限内做出的最合适的选择；例如，在等级制度原则和群体智慧之间。
您的管理模式仅仅是您对工作方式的选择——您设定目标、激励员工、协调活动和做出决策的方式。大多数公司都有一种隐含的方法来定义他们的管理模式，即简单地使用他们继承的东西，或者他们在其他公司看到的东西。我的观点是，您应该更批判性地看待这些隐含的选择。从概念上讲，这涉及四个步骤
- 理解：您需要明确您正在使用哪些管理原则来运营您的公司。这些原则是无形的，通常只在潜意识层面被理解，但它们驱动着日常流程和实践，管理工作通过这些流程和实践来完成。
- 评估：您需要评估贵公司的管理原则是否适合您所处的商业环境。您采用的任何原则都存在风险，因此您需要了解每个原则的优缺点，以便您可以明智地选择。
- 展望：您需要通过查看来自不同行业和全新背景的示例，来寻找新的工作方式。
- 实验：您需要准备好以低风险的方式尝试这些新实践，看看它们是如何工作的。
唉，没有重塑管理的食谱。虽然这些步骤提出了一个评估和重新思考您的管理原则的过程，但您只能从陷入困境的公司所犯的错误或最新的《呆伯特》漫画中学到这么多。正确的选择完全取决于贵公司面临的具体情况和机遇，以及您尝试未经证实的实践的意愿。
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