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比弗顿，俄勒冈州
盖伊·马丁是 NVIDIA 的开源与标准总监，他在 NVIDIA 与 Omniverse 产品团队合作，帮助他们通过 Universal Scene Description、MaterialX 等项目驾驭开放环境。他还就开源最佳实践为组织的其他部门提供咨询。
盖伊为 NVIDIA 带来了独特的融合，他拥有超过 25 年的软件工程师和开源战略家经验。他曾为 Red Hat、三星和 Autodesk 等公司构建开源项目，并在担任 Autodesk 开源办公室主任期间，在成立 Academy Software Foundation 的过程中发挥了重要作用。他还曾是三星公司构建开放连接基金会团队的创始成员，帮助成功地将 FRAND 标准与开源参考实现相结合。最近，他担任 OASIS Open 的执行董事，在那里他帮助该组织融合了开源和开放标准的最佳实践。他热衷于倡导技术领域的多样性和包容性，并且是一位富有成就的公共演说家。
盖伊是一位狂热的终身运动员，居住在美国俄勒冈州比弗顿的耐克世界总部附近。
撰写的评论
原则上我同意你的观点，丽贝卡，但请允许我分享我在 Red Hat 过去的轶事，这导致我以此为例。
注意 - 我 *热爱* 我在 Red Hat 的时光 - 我不会用任何东西来交换它，因为它教会了我很多关于开放组织原则的知识，而且我非常喜欢与 Jim 和公司里的其他人一起工作，共同打造了（不幸的是）短暂的开源赋能途径咨询服务。
当我在构建咨询服务（采用开放组织原则）时，我们到了一个需要雇用某人来帮助我实际交付服务的地步（我们已经有几位客户签约了）。我们不得不从云咨询团队 '借用' 一个开放职位，并且，我们获得了我的经理以及我们团队高级副总裁的许可，可以雇用一名特定的人（他很年轻，但非常适合这份工作）。
接下来发生的事情至今仍让我感到震惊 - 我们向人力资源团队解释了情况，并强调了这次招聘的时间紧迫性（例如 - 我们有客户在等待交付，他们已经付款了），并且......他们搁置了这件事，然后稍后回复说 '我们不同意这项招聘决定，因为候选人没有该开放职位所需的技能'。
嗯，是的，这就是我们在向您陈述情况时所说的。长话短说，即使我得到了高级副总裁的支持来实际做出这个决定，以及那些面试过候选人的人的支持，我还是差点因为 '每个人都有一票' 的需要而失去他们。
我认为公司各处都发生（像这样）的案例，这使得业务难以向前发展。
谢谢 Jono，
这些都是有趣的问题，并且在刚刚读完这本书（以及曾在 Red Hat 亲身学习过其中一些事情）之后，我对你的疑问有一些想法
我发现沟通这件事最有效的方法是确定公司中哪些领域适合开始采用这些原则。虽然我完全理解并尊重 Jim 在书中的观点，但我也认为组织中的某些部门（法律、人力资源）不适合以这种方式运作，因为它们需要太多 '硬实时' 决策。
话虽如此，向高层领导指出像 Linux 内核这样的项目如何在世界范围内的参与下，以有规律的节奏组合高质量的软件，这通常会让那些甚至无法在内部团队之间进行沟通的公司大开眼界。
显然，Red Hat 是这种类型组织的典范，但是，正如 Jim 自己承认的那样，它并不完美，并且还在不断发展。在向公司 '推销' 这一点时，*至关重要* 的是要让人们正确理解 '尽早发布，经常发布' 的概念 - 这是一个渐进的过程，而不是一蹴而就的事情。
Jim 还正确地指出了主要的风险之一，那就是知道如何 '结束辩论' 和 '继续前进'。我在 Red Hat 的时光（虽然很棒）充满了例子，在这些例子中，'继续前进' 可能花费的时间比应该花费的时间要长得多，从而给公司造成了时间、金钱或两者的损失。因此，一个主要的挑战是确保有强大的影响者（不仅仅是领导者）能够正确地控制和利用这些讨论。
我期待听到来自本读书俱乐部其他人的更多信息。 :)