开放型组织的一个基本原则是开放沟通模式。开放沟通体现了组织所有关系中的信任和透明度。这意味着个人贡献者参与并协作组织决策，讨论公开进行，并且不仅欢迎反馈，而且还为了所有人的利益而根据反馈采取行动。因此，问题变成了：我如何才能开放我目前封闭的沟通？本文概述了实现这一目标的八个步骤。
理解原因
“但是，我喜欢电子邮件！”
是的，我听说了。我读了这本书，买了 T 恤。但在我真正走上这条路之前，我需要理解原因——为什么我要在我的组织中开放沟通？通过做出这种改变，我将获得什么，又将失去什么？
让我们看看我当前的沟通方式。
我的组织通常混合使用私人电子邮件、电子邮件别名（有些是开放的，有些是封闭的）、通常邀请列表很小的会议，当然还有隔着隔间的讨论。这就是我的组织用来（并且相当有效地）让人们了解情况和做出决策的方式。
老实说，我可以看到我当前的模型存在一些问题。那些封闭的电子邮件渠道遗漏了我的一些团队，更糟糕的是，将一些决策与那些受影响最大的人隔离开来。而那些封闭的会议呢？好吧，如果我没有完美地构建邀请列表，我就会再次在孤岛中做出决策，并试图在没有充分调动我的团队的情况下推出变更。
开放沟通能解决所有这些问题吗？
如果实施得当并经过深思熟虑，它当然可以。开放沟通有可能打破那些孤岛，使决策更加透明，并使我的团队感到更多地参与到组织、决策以及我们周围正在发生的变化中。
确定你的拥护者（和你的阻力）
所以我已经说服自己要开放沟通。耶！为了我的团队！那和一张礼品卡可以给我买一杯咖啡。
但这并没有太多其他作用。那么接下来我该如何处理我的顿悟呢？好吧，下一步是寻找一些志同道合的人。幸运的是，我认识至少一些和我有相同想法的人。这是一个好的开始。我也认识一些人，他们会把这事当成牙痛；他们会想忽略它，一直忽略它，直到它发作，然后再去把整个东西钻出来。信不信由你，这些人对于实施我的开放沟通计划也至关重要。
所以我需要建立一个小团队，一些像我这样的人，一些非常不像我的人，最重要的是，一两个能够帮助推动变革的人——是的，那个可怕的词，领导层。没有他们的支持，任何重大的组织变革都不可能发生。如果我幸运的话，我会有个一两个领导者，他们不仅支持这个想法，而且还想积极参与实施。
制定你的策略
顺便说一句，这个团队是我真正的第一个挑战。我需要向那些代表我的阻力墙的人宣传开放沟通。但更重要的是，我需要倾听他们的意见。倾听，再倾听。抵制变革是自然的；这是我们本性的一部分。除此之外，抵制还有潜在的原因。如果我正确地选择了我的团队成员，我就会听到关于我的宏伟计划的那些潜在原因、问题和难题。
从那里开始，我们（作为一个团队）开始考虑我们的开放程度。“开放”有多开放？开放就是开放！踢开那些门！解锁孤岛！而第一个提到和服的人会吃到冰球... 够了。
所以这就是第一个争议点出现的地方。
如果我希望开放沟通能够促进开放和参与式决策，那么我的第一步就是开放这些会议。好吧，我不认为我可以处理整个组织在每周的会议室里实际或虚拟地挤在一起的情况，但我可以总结我们的讨论、问题和临时决策，并将这些信息放在组织的其他成员可以看到的地方，并添加想法，扩大讨论范围。因此，我打算将每周的会议纪要发布到一个开放的电子邮件别名中，看看会发生什么。
克服阻力
每个组织都会对开放沟通计划有自己的争议点。我看到的是一些常见的争议点。首先，“我们需要对某些决定保密。” 为什么会这样？嗯，有时这是法律或合法的商业原因，必须保护机密信息。除此之外，默认应该是开放的——除非有人能够证明开放性如何损害企业或组织中的人员，以至于需要将此信息或决策隔离起来。
我看到的第二个问题也很常见，那就是“如果我们开放每一次讨论，那么要做出最终决定将需要永远的时间。” 让我们现实一点。并非每个人都会参与每一项决策。首先，实际上很少有人会关注，而在这些人中，积极参与的人就更少了。尽管如此，这仍然是一个有效的观点——决策过程将会变慢。
但我们要记住，决策只是旅程中的一步。旅程的其余部分是实施该决策。这正是开放沟通真正发挥作用的地方。通过开放讨论和决策，开放方式和原因，我已经与我的团队建立了一定程度的参与度，而变革管理的第一个障碍已经得到解决。与那些从高层听到变革消息，并且对该决策的来源一无所知或毫无关联的人相比，积极参与的人更有可能更快地执行。我可能仍然无法弥补在做出决策之前进行开放、参与式讨论所损失的所有时间，但是我的决策很可能比我孤立的决策更明智，并且对企业、客户和整个组织都更好。
选择你的工具
此步骤可以是可选的。没有什么规定说沟通不能使用我现有的工具开放。我们已经生活在电子邮件中，所以电子邮件可以成为我的首选工具。我可以将我的电子邮件别名策略更改为默认开放。这意味着我不会将成员资格限制在少数封闭人员中，而是会将所有人添加到电子邮件中，或者允许任何想参与的人“选择加入”。我可以将所有会议纪要都发布到这些开放别名中的要求添加到我的开放沟通策略中，以便其他人可以随时了解情况并参与讨论。
不过，我可能想更进一步。社区论坛是我喜欢的一个领域。对于那些不愿意注册完整电子邮件洪流的人来说，它们的界面更适合零星地“浏览”信息。我正在寻找可以支持多个兴趣社区、可搜索、可以托管存档讨论，并为想要一对一或小组联系的人提供基于在线聊天的选项的东西。这是一种为地理位置分散的团队培养隔间对话的好方法。（我正在考虑的一个符合此目标的开源工具是 Elgg。）
另一个很棒的功能是，它可以帮助我过渡到更开放的系统。我希望有一个工具可以将电子邮件发送到电子邮件别名，并接受来自电子邮件的回复，并将其添加到在线社区。这将有助于我组织中那些已经优化了电子邮件使用以留在电子邮件中的人，但也有助于将其反馈到一个开放的、存档的讨论论坛中，该论坛是多线程的、标记的和可搜索的。
准备启动
好的，我已经进行了讨论，我已经克服了一些阻力点。我可能没有将我的阻力墙变成拥护者，但现在他们不太可能积极反对这种开放沟通模式。现在我需要制定我的过渡计划并确定我的沟通“日历”。也就是说，我需要知道我对团队的期望。
我不能拨动开放开关，就期望奇迹从那里接管。我需要设定切合实际的目标。哪些团队正在以正确的方式进入？是否有些团队需要暂时保持他们现有的封闭沟通，如果是，需要多久？如果周围有较旧的工具，我是否需要完全关闭它们，如果是，什么时候关闭？
此外，我需要设定对沟通更新的期望。我之前已经暗示过这一点，但我确实希望定期发布会议纪要，以便人们可以找到它们。由于我有一两个积极参与的领导者（管理层和那些通过影响力领导的人），我希望设定对他们的参与以及他们发布信息、参与讨论以及全面参与各个层面的频率的期望。
最后，如果我确实引入了新工具，那么我需要测试、测试、再测试。我需要让我的核心团队、拥护者和怀疑者试用这些东西。如果我一开始就做对了，那么在我们为这个开放沟通计划建立共识和策略的过程中，我一直都在使用这些新工具。
启动！
现在我真的拨动了那个开关！耶！喇叭齐鸣！气球从天而降……（好吧，也许不是气球，因为我对气球有一种非自然的恐惧……也许只是五彩纸屑……可回收的五彩纸屑）。我有了我的策略，我的拥护者，我的常规和非常规参与者都在积极互动。一切都很棒！
那么我们获得了什么？我们现在拥有一个持续的、可查看的、存档的协作思想流。我们在决策中拥有更高的参与度和投入度，并对最终结果有一种“所有权”感。我们也扩大了我们的全球影响力。讨论和决策不必在一个时区或地理区域做出。开放的、异步的沟通意味着我的整个组织都可以积极参与。
我们现在也从那些没有直接参与或负责的人那里获得投入。我们有源源不断的信息和想法超越核心团队。我们还建立了更牢固的关系。浮出水面的是跨组织的讨论，这些讨论以比以前的孤岛更广泛的范围来处理问题。
当然，这不会是一帆风顺的。幕后沟通仍然会发生。阻力墙仍然存在，尽管我们希望随着时间的推移，它们会更像是参与度较低的小树篱！
呵护你的成果
我还没有完成。说实话，我永远不会完成。
开放沟通是一项重大变革，与所有好的变革一样，它需要持续的呵护和投入才能保持下去。我的领导者需要继续参与。我们需要确保鼓励新来者留下来。我最不希望的是团队成员感到他们的意见没有被听到或认真对待。
最重要的是，我需要确保这种开放沟通模式能够延续下去，即使在我的拥护者，甚至可能是我自己转向其他机会之后。我不能有一个完全基于现有超级明星的计划。我需要不断地寻找、鼓励和传递接力棒，以便任何一两个人或十个人的离开只会对这种开放沟通策略产生轻微的影响。
这是一项工作。这并不容易。但是，当我们的决策变得更专注、更好、并且更快地实施时，这是令人兴奋的并且值得付出努力的。
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