关于开放组织，我收到的最棘手的问题之一来自在历史悠久的大公司工作的读者。“我理解您如何在红帽公司发展您的文化，”他们告诉我，“我也理解开源社区如何按照您描述的方式运作，但我工作的地方有着完全不同的结构和文化。我该如何开始催化您所描述的那种变革呢？”
最近，当一家全球工业公司的一位高级主管与我见面，讨论她可能如何开放她的组织时，我再次面临这个问题。“我们真的在努力改变我们的文化，变得更加敏捷，”她告诉我，“但我们正试图在数百年根深蒂固的传统面前做到这一点。” 她正在寻找一种对抗这种传统的方法。
这是一个常见的假设：人们认为减轻等级制度的影响需要对抗它。但事实并非如此。
相反，你必须学会与它合作。
想想 柔术，这是一种擅长将对手的力量转化为自身优势的武术。柔术专家擅长解除比他们强大得多的对手的武装，因为他们学会了将他人的能量引导到有利的方向。（完全公开：我不练习柔术，但我的执行教练练习——他总是非常乐意将柔术的经验传授给我。）如果做得好，及时的柔术动作可以将身体的动量反转到自身。
根深蒂固的等级结构表现出很大的动量。它们很难对抗。但是自从撰写《开放组织》以来，我一直在思考领导者实际上可以利用这种动量来引发变革的方法。
开放组织模型的支持者很快指出了等级制度的缺点：等级制度抵制变革。它们通常很脆弱。它们无法很好地应对外部力量。而且它们并没有真正促进协作，因此它们的创新速度很慢。
但是考虑一下它们的优势：它们在提高效率方面非常有效，而且一旦到位，需要的维护相对较少。它们使组织权力和影响力的位置非常清晰，并且它们为信息沿着组织线路传播提供了明显的（如果相当不灵活的）路线。
那么，你如何在等级制度上施展一点柔术，以便利用这些优势最终瓦解等级制度？你如何引导等级制度的能量来实际培养开放的条件？
我可以想到两种方法。
第一种方法是我在达美航空公司团队尝试过的。我们希望提高员工敬业度——更紧密地将员工与组织的使命联系起来，让他们觉得自己在推进使命方面发挥着积极而重要的作用（这是开放组织的关键组成部分）。因此，我们对公司中的每个人发起了一项持续的调查。它要求人们回应以下陈述：“我知道公司的战略，并且我知道我的部门可以做些什么来使其成功。” 通过按区域跟踪结果，我们让经理——以及他们的经理的经理——对他们团队的回答负责。等级制度擅长推动特定指标以促进自身利益，因此我们利用达美航空公司的等级制度来引起人们对敬业度这一关键问题的关注，并且我们利用官僚机构的优势来真正衡量每个人在围绕公司使命产生敬业度方面的效率。虽然我们在达美航空没有做到这种程度，但想象一下，如果您的回应决定了您的经理的奖金规模，会发生什么？
这是第二个想法：使用等级制度严格且明确定义的指挥链来提高组织的整体响应能力。想象一下一次公司范围的会议，您在会上告诉所有员工：“我们需要并希望得到您的反馈，因此您应该随意给您的经理发送电子邮件，并且您应该期望在合理的时间段后收到回复。如果您没有收到回复，请给我发电子邮件。” 您刚刚承诺经理们对他们的员工更加负责；他们会知道，如果他们不回复，那么他们员工的问题将直接向上级汇报。我曾经尝试过一次。正如您所预料的那样，我每天收到的电子邮件数量最初确实大幅增加。但是，几乎与它飙升的速度一样快，收到的消息数量减少了。显然，人们厌倦了我去他们的办公室询问他们为什么没有回复他们收到的邮件。
在这两种情况下，我的团队都试图利用一个墨守成规、听从命令、指挥和控制系统的优势，并利用它们来实际促进开放组织的利益。
就称之为一点组织柔术吧。
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