自从六月份发布 《开放型组织》 以来，我收到了关于我们为什么选择通过传统出版商发行这本书的问题。有些人想知道为什么我们没有以知识共享许可协议发布这本书，以便人们可以根据自己的意愿混编、再分发甚至翻译这本书。另一些人想知道为什么我们没有众筹这本书，以便让读者群体与这本书的成功联系更紧密。还有几个人问，为什么我们不直接在线发布这本书，供人免费下载。
相反，我们选择与 《哈佛商业评论》(HBR) 出版社 合作。在许多方面，HBR 对于书籍的作用就像红帽对于开源软件的作用一样；它与创作者合作，并为这些合作的成果增加价值。就像任何开源软件（例如红帽企业 Linux）一样，一本书远不止于其包含的内容。像软件应用程序一样，一本书是一个涉及多个利益相关者的项目。它涉及到一位代理人，负责让出版商关注这本书。它涉及到一支编辑团队，负责审阅手稿并提出改进建议。它还涉及到一支营销团队，负责决定如何最好地开发和定位潜在读者。
HBR 为本项目带来了在选择、编辑、出版和推广商业书籍方面的杰出成功记录。更重要的是，在我们撰写 《开放型组织》 时，HBR 的编辑们提供了关于我们的目标受众的宝贵知识，并帮助我们以精通商业的读者会欣赏的方式组织和概述了这本书。
HBR 还提供了其他东西：读者的信任，他们期望 HBR 提供有价值的东西（就像我们的客户期望红帽提供有价值的、经过测试的解决方案一样）。我们知道，通过与这样一位受人尊敬的合作伙伴合作，我们不仅将从 HBR 的资源和专业知识中受益，还将从 HBR 的良好声誉中受益。
与红帽一样，专业的出版社在开展工作时也会产生费用。因此，他们需要一种能够使其业务可持续发展的收入模式。对于 HBR 而言，这种模式涉及销售通过传统版权条款许可的材料。HBR 告诉我们，零售店是像 《开放型组织》 这样的商业书籍需求的主要驱动力，而这些零售店（凭借其宝贵的面向消费者的货架空间）需要一本实体书来销售。他们通常不希望投资展示一本可以免费下载的书。
最终，我们决定，追求传统的图书出版模式最能帮助我们实现我们的目标：尽可能广泛地分发 《开放型组织》，并扩大我们希望这本书能引起共鸣的领导者社群。顺便说一下，扩大这个社群也需要付出努力和资源。HBR 在本书的成功上投入了巨资，包括在行业活动中推广这本书，并在主要零售店争取到展位空间。我们通过自己的社群建设努力来配合这些贡献，特别是启动了 Opensource.com 的一个特殊版块，在那里可以就本书的思想进行对话。
此外，重要的是要认识到红帽不会从这本书中获利。虽然我们将使用这本书的部分收入来支付我们撰写这本书所产生的成本，但一旦我们支付了这些成本，我们将把所有剩余的收益捐赠给 电子前沿基金会——一个在数字世界中捍卫公民自由的非营利组织。
运营一个组织意味着寻找机会与各种合作伙伴合作，共同走向成功。出版一本关于开放型组织的书籍也不例外。
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