当我们设计我们的组织时，为什么我们不表现出与我们希望这些组织生成的产品相同的关怀水平呢？
这是 Buzzfeed 设计副总裁 Cap Watkins 去年六月与一位朋友共进午餐后发现自己提出的问题。他的答案促成了您的组织是一个产品，这是对敏捷性和变更管理的思考，沃特金斯在用餐后一周写下了这篇文章。
沃特金斯说：“当我们计划我们的产品时，我们可以如此具有前瞻性和耐心，这很奇怪，但是当我们谈论我们的公司、他们的文化和他们的组织时，做到这一点是多么困难。”
沃特金斯是一位产品设计师，他思考了组织变革的问题，并像对待大多数其他问题一样对待它：作为一个设计问题。
他写道：“当我们最终改变我们的组织时，这很痛苦。” “这就像在一个巨大的功能上工作并一次性交付它，而不是一次交付一点。它是未经测试的、未经证实的，并且与之前的产品相比发生了巨大的变化，因为我们等待了太久才采取行动。”
他的解决方案？对拟议的变更保持透明，尽快失败，并经常迭代。
沃特金斯说，当 Buzzfeed 进行具有挑战性的重组时，管理层接受了高度的透明度。
沃特金斯写道：“虽然计划小组必然很小，但他们非常注意让整个产品开发团队了解情况。” “他们定期发送电子邮件更新，告知计划状态、当前想法以及何时期望收到另一次更新。”
更重要的是，他们保持了可控的变更速度。沃特金斯说，这完全是产品设计师手册中的策略
我们克服对推出巨大产品失败的恐惧的方式是通过交付较小的测试、降低风险并最大限度地降低在事情不顺利时改变方向的成本。同样，通过对您的组织进行较小的、渐进式的变更，您可以减轻变更带来的压力，并最大限度地减少对陷入不奏效的事情的恐惧。
所有这些都导致了沃特金斯的关键见解。他说：“我们的组织是我们的产品。” “如果它还不是，那么应该有人（或多人）的工作是计划团队的未来[，]根据人员和有效的沟通而不是产品指标来设定目标。”
沃特金斯的 完整故事 是一篇引人入胜的读物。像我们对待产品设计一样，对组织设计一丝不苟、深思熟虑是确保我们永不停滞不前的一种方法。显然，Buzzfeed 明白了这一点。
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