近年来，我们看到对一种名为内源的开源变体的兴趣越来越浓厚。简单来说，内源就是将开源的原则引入组织内部。因此，您构建的协作和社区可能看起来和尝起来像开源，但其中所有的代码和社区在组织内部都是私有的。
作为一名社区战略和领导力顾问，我与许多公司合作，帮助他们建立内源社区。因此，我认为分享一些最重要的原则会很有趣，这些原则适用于我的大多数客户以及更广泛的范围。如果您正在考虑在您的组织内部探索内源，这可能是一个有用的入门指南。
文化先于代码
对于大多数公司来说，他们的内源之旅始于一个试点项目。通常，该项目将侧重于一些可能更容易接受实验的特定团队。因此，内源几乎总是被引入现有文化中的一种新的工作流程和方法。进行这种文化调整是成功的关键，也是最大的挑战。
人们普遍存在一种误解，认为做好内源的关键是专注于在您的公司中构建开源软件开发生命周期。也就是说，开放的代码仓库和沟通渠道，鼓励 fork、代码审查和持续集成/部署。这绝对是内源方法的重要组成部分，但可以将这些部分视为乐高积木。真正的诀窍是构建一个环境，让人们有权限和动力用这些积木构建令人难以置信的东西。
因此，做好内源更多的是构建一种文化、环境和激励机制，以鼓励和奖励我们经常与开源相关的行为。从头开始构建这种文化要容易得多，但适应这种文化，特别是对于传统组织来说，才是大部分工作所在。
文化变革不能被命令，它是个人行为的融合，这些行为构建了更广泛群体所影响的社会习俗。要做好这一点，您需要从员工的角度看待问题。如何让他们的工作更轻松、更高效、更有回报、更具协作性？
当您了解现有的文化痛点并且您的员工将新的内源文化视为缓解这些问题的一种方式时，适应过程会顺利得多。
方法论
鉴于内源在很大程度上是一种文化调整，其中融入了一些经过验证的开源工作流程方法，这就引出了一个有趣的问题：您如何管理内源计划的推广？
我见过组织进行推广的好方法和坏方法。有些公司采取自上而下的方法，并向员工宣布事情将有所不同，团队和员工需要按照特定的内源时间表就位。其他公司则采取更自下而上的方法，由专门的内源团队非正式地尝试让人们加入内源计划。
我不会明确推荐任何一种方法，而是建议将两者结合起来。对于任何文化变革，您都需要采取自上而下的方法，强调和鼓励您的执行团队和公司领导者采用新的工作方式。这些领导者不应规定规则，而应支持一种环境，让您的员工可以以更自下而上的方式帮助塑造内源计划的工作方式和实施。
老实说，每个人都讨厌这种文化调整。我们都经历过公司高管引入新的工作方式——敏捷、看板、结对编程或其他任何方式。通常，这些新的工作方式会被强加给员工，并且从一开始就设定了错误的基调：您没有鼓励员工塑造文化，而是将文化强加给他们。
我在这里推荐的方法是制定一个定期的节奏来迭代您的内源战略。
例如，每六个月开始一个新的周期。在上一个周期结束之前，领导团队将调查员工，以了解他们对内源计划运作情况的看法，审查他们的反馈，并为新的周期设定核心目标。然后，员工将有结构化的方式来发挥作用，帮助塑造如何实现这些目标。例如，这可以是专注于沟通、同行评审、质量保证、社区增长和参与等的各个团队/小组。在整个过程中，一个核心的内源团队将促进这些对话，指导和引导领导团队，支持个别员工做出有价值的贡献，并保持列车向前行驶。
这就是它在开源中的运作方式。如果您在一个项目上进行黑客攻击，您不仅可以提交代码，还可以参与该项目的运营动态。重要的是，将这种影响力意识带入您的内源计划和您的员工——最有回报的公司是那些员工觉得自己可以以积极的方式影响文化的公司。
异步和远程工作
内源最有趣的挑战之一是它广泛依赖异步协作。也就是说，您可以进行数字协作，而无需参与者在同一时区或地点。
例如，一些公司要求所有员工在同一办公室工作，并且完成的大部分业务都发生在会议室、电话会议和电子邮件中的面对面会议中。这可能会使公司难以发展和雇用远程工作人员，或者使员工在出差参加会议或在家时难以工作。
使开源有效运作的核心组成部分是参与者可以异步工作。所有沟通、开发（代码提交、问题管理和代码审查）、质量保证和发布管理通常都可以完全在线且从任何时区执行。异步与半定期的面对面冲刺/会议相结合是一种非常高效和有效的方法。
对于公司来说，这可能是一个困难的转变。例如，我的一些客户传统上会举行面对面会议来计划项目，在会议室桌子上进行代码审查，并且没有基础设施和沟通渠道来异步运营。为了做好内源，重要的是制定一个尽可能异步工作的计划，同时融合办公室面对面沟通的好处，同时支持数字协作。
这样做的好处是，您可以构建一个可以支持远程工作的环境。正如任何在技术领域工作的人都可能同意的那样，雇用优秀的人才很难，而障碍通常是搬迁到您的城市。因此，您对内源的投资还将使您不仅更容易远程雇用人员（任何人都可以做到这一点），而且重要的是拥有一个远程工作人员可以成功的环境。
同行评审和工作流程
对于正在调整为内源的公司来说，最有趣的“症结”之一是同行评审流程。
对于那些熟悉开源的人来说，在日常协作中发生了两个重要的原则。首先，所有贡献都由其他开发人员审查（包括新功能和错误修复），其次，这种同行评审是公开进行的，供其他人查看。对于刚接触开源的人来说，这种开放的同行评审元素可能很难接受。如果您的工程师要么没有进行代码审查，要么是私下进行的，那么转向更开放的审查流程可能会在社交上感到尴尬和不安。
这种调整是需要仔细管理的。其中很大一部分是构建一种文化，在这种文化中，应该赞成而不是避免批评，我们庆祝失败，并且我们珍视同行帮助我们更好地完成工作。同样，这是关于将这些调整框定为对您的员工有利，这样虽然一开始可能会感到尴尬，但他们很快就会感受到最终的好处。
您可能已经看到，构建社区（无论是公共社区还是公司内部的内源社区）的核心部分是了解您的社区成员的心理，并将这些心理模式转化为工作流程，帮助您鼓励您希望看到的行为。
例如，有两个行为经济学原则在同行评审和工作流程中起着关键作用。第一个是宜家效应。这就是说，如果我和您组装完全相同的宜家桌子（或构建其他东西），我们都会认为我们各自的桌子在某种程度上更好或更有价值。因此，我们更重视我们所制造的东西，通常是过分夸大的价值。其次，存在自主性原则，这本质上是选择对人们至关重要。如果我们感觉不到自己可以控制自己的命运，可以做出选择，我们会感到受限和限制。
仅仅这两个原则就对工作流程和同行评审产生了重要影响。就宜家效应而言，我们应该预期大多数人的拉取请求和修复程序可能会被他们视为非常有价值的。因此，我们需要使用同行评审流程以独立和非情绪化的方式客观地定义贡献的价值（例如，审查差异的特定部分，要求至少两名审阅者，鼓励具体的实施反馈等）。根据自主性原则，我们应确保员工可以尽可能地改进、自定义和黑客攻击他们的工具链和工作流程，并定期给他们提供机会，就如何使其变得更好提供反馈和意见。
声誉、激励和参与
在公司中构建内源文化的另一个关键要素是仔细规划如何跟踪伟大的工作，以及如何激励和鼓励这种行为。
这部分包含三个核心组成部分。
首先，我们需要有一种方法来定量表示该人员工作的质量。这可能像构建一个复杂的系统来跟踪个人行为并权衡其价值一样复杂，或者像观察人们的工作方式一样简单。这里重要的是，应该根据人们的优点来评判他们，而不是他们与老板套近乎的程度，或者他们给办公室带来了多少甜甜圈等因素。
其次，基于对其工作的这种表示，我们需要提供不同的激励和奖励，以鼓励我们希望看到的行为。
有两种核心类型的奖励。外在奖励本质上是物质的，例如 T 恤、连帽衫、礼品卡、金钱等等。内在奖励是更感性的，例如尊重、认可和钦佩。两者都很重要，重要的是要在这两种奖励之间取得适当的平衡。根据您想要鼓励的行为，我建议将激励措施放在一起，以激发行动，将奖励措施放在一起，以验证这些行动。
最后，将您的员工根据他们的工作细分为不同的群体并以不同的方式让他们参与其中可能会有所帮助。例如，新人将受益于指导、支持和更广泛的指导。另一方面，最活跃和最有成就的员工可以作为洞察力、指导的巨大来源，并且他们可以享受在进一步帮助塑造公司文化方面发挥作用。
因此，在组织内部描绘内源图景时，通常需要进行一些更广泛的概括。像往常一样，请在评论中告诉我您的想法，并随时与我联系提出问题！
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